Как менеджить сотрудника в депрессии, не нарушая личные границы: советы от экспертов

Смотреть детальнее

Украина — первая в мире по уровню депрессии. Это не просто вступление для привлечения внимания, а данные Всемирной организации здравоохранения. Каждый 16-й украинец — в депрессии. А еще — кто-то из вашей команды.

И когда это случается — часто именно менеджер первым это замечает. Но как поддержать человека, не нарушая личные границы? Когда уместно вмешаться? И где тонкая граница между заботой и давлением?

Мы собрали практические советы от коучей, HRD и психологов, чтобы вы могли действовать деликатно и с уважением.

Депрессия и работа: советы для менеджеров

Наталия Тачинская

Коуч и консультант по лидерству, сертифицированный Hogan assessor

При работе со специалистом в депрессии критически важно находиться в позиции Взрослый-Взрослый, а не перенимать родительскую роль. Для этого пригласите человека в разговор и:

• Вербализуйте потребности: и компании, и сотрудника.
• Договоритесь о действиях: что можно поменять в процессах, что будет делать тиммейт, чтобы выровнять состояние, как часто будет происходить связь для отслеживания прогресса.
• Определите рамки: проговорите ограничения в ресурсах и времени.

Поддержка лидера в этой ситуации — не спасательство, лечение или эмоциональное вовлечение. А создание условий, при которых специалист сможет исследовать и выровнять свое состояние. В этом могут помочь:

• Прозрачный протокол действий компании, который будет известен и менеджеру и команде;
• Регулярные встречи чек-ин, охватывающие тему состояния;
• Адаптация графика работы и нагрузки;
• Дополнительный отпуск;
• Менторская программа от более опытных коллег;
• Предложение анонимной психологической поддержки — через внутренние программы или партнерства с соответствующими институтами;
• Обучение менеджеров: как распознавать признаки депрессии, стадии депрессии и правила коммуникации;
• Обучение команды для дестигматизации ментального здоровья.

По мнению Натальи, сильнейшие лидеры — те, кто поддерживает человека не только в период роста, но и во время кризиса. Если сотрудник ценен для вас — и как личность, и как эксперт — стоит учиться быть рядом даже в сложные моменты. И в то же время важно не забывать о ваших ресурсах и границах как лидера.

Татьяна Сендецкая

Head of Training & Development в OTP Bank, психолог, коуч для команд и бизнеса

Менеджер, сталкивающийся с депрессивным состоянием тиммейта, должен:

1. Озвучить то, что видит. То есть, дать понять, что вы замечаете изменения в состоянии человека. Иногда достаточно, чтобы это заметили и не игнорировали — это уже показывает ценность.
2. Снять маску героя и перестать спасать. Это ложный путь, в котором легко пересечь личные границы сотрудника. Лучше поинтересоваться, нужна ли человеку помощь и если да, то предоставить ее экологически.

Важно! Не все люди смогут сразу искренне открыться и обсудить план действий. Дайте человеку простор — время вместо готового плана. И не создавайте обязательных решений без его согласия.

3. Быть рядом. Дайте тиммейту чувство опоры. А также не обещайте дополнительной поддержки, если не уверены, что сможете ее предоставить.

Анна Кунакова

Soft skills trainer в Savvy L&D Solution, ex-HRD в Dreamate

Анна делится, что действия менеджера зависят от конкретной ситуации — насколько тяжелое состояние, обратился ли человек за помощью, как это состояние влияет на его эффективность на работе и на вовлеченность в команде. Если тиммейт открыто рассказал о депрессии, можно обсуждать определенные изменения: временный гибкий график, дополнительный отпуск, удаленный формат работы, делегирование части задач.

Что еще можно сделать, по мнению экспертки:

• Напомнить о возможности консультации с психологом или психиатром, если у компании это предусмотрено как бенефит. Максимально деликатно и с уважением к личным границам: «Если захочешь, у нас есть контакты специалистов, могу поделиться».
• Предложить поддержку (например, более частые one-on-one встречи), подчеркивать ценность вклада в команду и результат, искренне спрашивать, как помочь.
• Создавать атмосферу доверия: чтобы сотрудники были готовы показать свою уязвимость, поделиться чем-то сложным без порицания. Этому способствуют и зрелый менеджмент, и саморазвитие самих руководителей, и часто — личный пример заботы о себе и открытости.
• Проводит регулярные Team Health Check-ы, когда каждый участник команды раз в месяц заполняет краткий опросник о своем состоянии. По опыту Анны, это позволяет своевременно мониторить состояние и общаться с тиммейтами.

Анна принимала участие в подготовке и проведении воркшопов и вебинаров о психическом здоровье, стресс-менеджменте, жизнестойкости, ресурсных группах. Последнее — это формат психоэдукации, чтобы научить людей понимать свое состояние, восстанавливаться и поддерживать друг друга. Особенно актуально для руководителей, которым важно распознавать сложности с психическим здоровьем и говорить об этом корректно.

Татьяна Дягиль

Cертифицированный бизнес-коуч ICF, карьерная консультантка и директор по человеческим ресурсам в Spell Chocolate

Чтобы выявить сопереживание и помочь примените правило ГУД:

• Гибкость: адаптируйте условия, темпы, цели к конкретной ситуации, балансируя с общими целями бизнеса либо отдельного подразделения, иногда уместно перевести человека на другой проект;
• Участие: подчеркните, что состояние человека подмечают и вам как менеджеру не все равно.
• Доступность: покажите готовность выслушать и помочь в поисках вариантов преодоления кризиса.

У экспертки был опыт внедрения процедуры саббатикалов на корпоративном уровне. Это был неоплачиваемый отпуск до трех месяцев с сохранением рабочего места и ключевых условий работы. Это помогло нескольким специалистам безопасно выйти из активного рабочего процесса и заняться вопросами своего здоровья.

Кроме того, в компании можно внедрить:

• Mental Health больничные — например до трех рабочих дней без справок;
• Гибкий график работы;
• Корпоративную службу психологической помощи;
• Страховую медицинскую программу, распространяющуюся на психологическое и реабилитационное сопровождение;
• Ветеранскую программу возвращения в рабочий процесс;
• Образовательно-информационную программу от приглашенных коучей и психологов.

Так Татьяна принимала участие в организации Mental Health-дней, где предполагался ряд событий разного формата и обсуждений по психологическому состоянию во время войны.

Что важно не делать, когда сотрудник в депрессии: чек-лист

Конечно, о депрессии говорить сложно. А еще сложнее быть рядом и не сделать хуже, даже с искренним желанием помочь. Собрали с экспертами чек-лист антидействий, чтобы вы проверили себя еще до того, как состоится диалог:

• Не ставьте свои диагнозы. Даже если у вас есть базовые знания по психологии, это не дает права определять состояние другого человека или советовать медицинские препараты. Ваша роль — не заменять врача.
• Не распространяйте информацию без согласия. Даже если вам кажется, что речь идет о «заботе» — не стоит обсуждать состояние человека с коллегами или руководством без его разрешения.
• Не обесценивайте переживания. Фразы формата «все проходили через это», «просто не выспались» или «надо собраться» только углубляют чувство изоляции — базовый уровень эмпатии.
• Не оценивайте состояние человека. Не анализируйте, насколько это серьезно или как это выглядит со стороны. Это не ваша компетенция. Человек имеет право на свое состояние без посторонней оценки.
• Не сравнивайте. Ни с тем, каким человек был раньше. Ни с другими коллегами. Ни с личным опытом. Каждая ситуация — индивидуальна. Сравнения могут только ухудшить состояние.
• Не обобщайте. То, что помогло одному человеку, не обязательно поможет другому. Избегайте советов типа «тебе точно нужен спорт» или «мне помогло — и тебе поможет».
• Не реагируйте с раздражением. Проявления апатии или изменений в поведении могут раздражать в темпе быстрых командных задач. Но это не повод повышать тон или давить.
• Не включайте гиперопеку. Ваша задача — поддержать в рамках профессиональной роли, а не стать для человека психотерапевтом, «спасателем» или эмоциональной опорой. Это вредно и вам, и человеку. Вы можете создать безопасное пространство и предложить поддержку. Но окончательная ответственность всегда на человеке.

И в заключение: не думайте, что точно знаете, что происходит. Даже развитая эмпатия не дает полного понимания ситуации. Лучше спросить, чем догадываться. И лучше предложить стабильность, чем решение.