Как понять, что вы готовы к повышению (и получить его)

Смотреть детальнее

«Достаточно ли я делаю?», «Правда ли мои скиллы соответствуют уровню Senior?», «Да нет, я этого не заслуживаю» — так думают даже те, кто годами берет на себя дополнительную ответственность или менторит новичков.

Синдром самозванца — спутник до 82% людей в мире, по данным ученых из США. Этот гость особенно зачастил в IT-сфере. В мире, где все меняется еженедельно, всегда кажется, что именно вы «отстали».

Как объективно оценить, переросли ли вы свой уровень и как получить повышение несмотря на страхи и неуверенность? Инсайтами поделились: 

• Оксана Опрыско, HR-менеджерка, бизнес-консультантка, финалистка HR Pro Awards’24. 15 лет опыта в сфере HR и стратегического развития команд.
• Елена Крутоголов, SHRM-SCP, HRD в продуктовой IT-компании Maklai. 12 лет опыта в HR. Дипломированный психолог.
• Диана Савенко, Technical Recruiter в ITExpert. Помогает нанимать для топовых компаний уже более пяти лет.

Как компании определяют готовность к повышению

В IT не повышают «на глаз». Решение о повышении квалификации — структурированный процесс. В большинстве компаний используют свою систему оценки, но ориентируются на подобные сигналы:

Hard skills и technical fit

Компания должна быть уверена, что вы технически «потянете» новую роль. Оценивается глубина знаний, качество кода и решений, а также способность самостоятельно обрабатывать сложные технические задачи.

Soft skills

Повышают не за количество тасок, а за влияние. Помогаете ли вы коллегам? Есть ли у вас менторские скиллы? Проактивны и инициативны ли вы? Тимлид и менеджер наблюдают за вашим взаимодействием в команде, собирают фидбек у коллег (часто с помощью механизма 360-градусной оценки).

Бизнес-ориентированность/предпринимательское мышление (business acumen)

На уровне middle и senior специалистов работодатели все больше ценят не просто техническое мастерство, а business acumen — понимание бизнес-модели, финансовых показателей и умение прослеживать связь между действиями и результатами. Человек с хорошо развитым бизнес-чутьем понимает, как его решения влияют на прибыль, расходы, производительность и конкурентоспособность компании.

Формальные процессы и метрики

У больших компаний обычно свои «правила игры»: формальные системы грейдов и критерии, по которым оценивают развитие сотрудников. Это могут быть:

• Performance Review. Регулярная оценка продуктивности (обычно раз в полгода или год).

• Достижение поставленных целей (OKRs/KPIs). Выполнение индивидуальных целей.

• Матрицы компетенций (Competency Matrix). Таблицы с четко прописанными требованиями к навыкам для повышения квалификации для каждого грейда и должности (Junior, Middle, Senior, Lead).

Елена Крутоголов

SHRM-SCP, HRD в продуктовой IT-компании Maklai

«Больше всего промоушенов и ростов зарплат сейчас получают AI-специалисты, Data-специалисты и сильные DevOpsʼы.

Еще одно стремительно развивающееся направление в Украине — MilTech. Нужны МВЧ-инженеры и инженеры-электроники — люди, которые создают новые типы вооружений. Таких специалистов критически мало и даже университеты не успевают готовить их под потребности рынка».

Оксана Опрыско

HR-менеджерка и бизнес-консультантка

«То, что раньше определялось присутствием в офисе или количеством завершенных спринтов, теперь оценивается по результату и системному влиянию. Критерии сдвинулись от “рабочей дисциплины” к самоменеджменту, технологической грамотности, способности сотрудничать асинхронно и пониманию, как роль влияет на продукт.

AI стал новым индикатором зрелости. Те, кто интегрирует ИИ в ежедневную работу, выигрывают в скорости, качестве решений и видимости для бизнеса. Успешный специалист сегодня мыслит как система: понимает клиента, бизнес и технологию одновременно».

Готовы ли вы к повышению: 6 маркеров

Количество лет опыта не обеспечивают повышения. На самом деле, это момент, когда ваша готовность совпадает с тем, что видит компания. Но как определить, что вы уже на этом этапе?

Вы:

• Стабильно перевыполняете ожидания. Продакт-менеджер доверяет вам настолько, что приходит не с ТЗ, а проблемой, потому что знает, что вы найдете лучшее решение.
• Думаете о процессах. Вас беспокоит не только ваш код, но и то, как работает команда. Вы предлагаете улучшить процессы CI/CD, внедрить новые инструменты.
• Стали точкой входа для решения сложных проблем. Когда в команде возникает комплексная проблема, коллеги идут советоваться именно к вам.
• Обладаете helicopter view. Мыслите не только в рамках своей задачи, но и развиваетесь как T-shaped специалист, понимаете, как задача влияет на весь продукт, бизнес-логику и пользовательский опыт.
• Мыслите как менеджер. Подмечаете риски, дробите крупные задачи на подзадачи, помогаете коллегам и проактивно решаете вопросы без указаний.
• Масштабируете знания. Вместо решения каждой проблемы отдельно, создаете системы, которые помогают другим действовать самостоятельно и повышают эффективность команды.

Как получить повышение: советы по здоровому самопиару

Вы менторите джунов, оптимизируете CI/CD в свободное время, разбираетесь со сложным легаси. Но есть проблема: руководитель этого не видит. Ваша задача — стать пиарщиком для своих достижений. Вот конкретные тактики, которые помогут.

Диана Савенко

Technical Recruiter в ITExpert

«Укажите готовность и потенциал для позиции выше грейдом или обязанностями. Основная стратегия:

“я senior, готовый к переходу на роль лида” + аргументы.

Приведите примеры, которые демонстрируют лидерство: как вы помогаете коллегам, принимаете решения, планируете задачи, общаетесь с командой и стейкхолдерами. Например: “Я уже менторю коллег, участвую в технических обсуждениях и планировании задач для команды. Готов развивать эти навыки в роли Team Lead и брать ответственность за результат”».

Создайте и регулярно обновляйте Brag Document

Это закрытый документ, где вы еженедельно фиксируете свои достижения. Он станет вашей суперсилой перед Performance Review или звонком, где вы бы просили повышения зарплаты или позиции. Что туда записывать: 

• Конкретные задачи: «Реализовал фичу Х, которая повысила конверсию на 2%».

• Позитивный фидбек: скриншоты с благодарностями в Slack, цитаты из сообщений/мейлов коллег или клиентов.

• Инициативы: «Предложил и внедрил новый линтер, что уменьшило количество комментариев на ревью на 15%».

Переведите свое влияние в цифры

Менеджеры мыслят цифрами: деньги, время, проценты. Научитесь переводить свои технические достижения на этот язык.

Смотреть детальнее

Создавайте базу знаний в публичных каналах

Помогая коллеге в приватных сообщениях, вы решаете проблему одного человека. Делая то же самое в публичном канале, вы создаете ценность для всей команды. То есть:

Коллега вам пишет: «Привет, как настроить Х?».
Ваш ответ: «Резонный вопрос! Давай обсудим это в нашем командном канале #dev_questions, чтобы другие тоже могли воспользоваться ответом в будущем».

Так ваш менеджер видит, что вы являетесь центром экспертизы.

Презентуйте свои инициативы и исследования

Идеи, которые остаются у вас в голове, не несут ценности для компании. Что делать взамен:

• Демо-сессии или Tech Talks: разобрались в сложной теме? Поделитесь знаниями с другими. «Коллеги, я на выходных поигрался с новой технологией Х и думаю, она может решить нашу проблему с Y. Хочу показать вам 15-минутное демо, кому было бы интересно?».

• RFC (Request for Comments): оформите предложение по изменению архитектуры или процесса в краткий документ. Опишите проблему, предложенное решение и его преимущества/недостатки. Пошерьте среди коллег.

Всем ли стоит быть менеджерами

У IT-специалистов на определенном этапе карьеры возникает мысль: «Чтобы расти дальше, нужно идти в менеджеры». Но действительно ли это единственный путь к успеху? Коротко: нет. Рост в менеджмент — это не повышение квалификации или еще один IT-грейд. Успешный инженер и успешный менеджер — это две разные роли с разными наборами необходимых скиллов.

Смотреть детальнее

Сегодня в IT влияние на бизнес уже не ограничивается менеджментом. Опытные инженеры, аналитики и архитекты становятся партнерами продукта, помогают принимать стратегические решения и формируют направление развития компании.