Быть услышанным: советы по эффективной коммуникации с руководителями отделов для HR-менеджеров

Смотреть детальнее

HR-менеджер — специалист, соединяющий потребности людей и потребности бизнеса, благодаря чему и удается достигать эффективности компании. Партнерство HR и руководящих звеньев компании — важный фактор успешности всей организации: чем более эффективно будет налажено взаимодействие различных подразделений по работе с кадрами, тем более значительных результатов можно ожидать.

Однако это просто на словах, а на практике не все процессы так легко организовать. Иногда «беда» в репутации HR-функции, отсутствии доверия и непонимании ценностей этих процессов, а иногда — в том, что не хочется менять то, что и так работает. Екатерина Мысенко, HRD в BAZAR.club, делится советами о том, как организовать эффективное взаимодействие с менеджерами на разных этапах employee experience далее в статье.

Чек-лист эффективного взаимодействия HR и менеджера отдела

Рассмотрим поэтапно ключевые аспекты взаимодействия HR и руководителей отделов: стратегическое планирование, рекрутинг, адаптацию, обучение, развитие и оценку. Этот список с разбором вы можете использовать в качестве чек-листа эффективности процессов в вашей компании.

Стратегическое планирование

HR должен понимать стратегические цели компании и определять, как сотрудники могут помогать в их реализации. Ключевую роль в построении взаимодействия играют: прозрачная и регулярная коммуникация, планирование (долгосрочное и краткосрочное, стратегическое и тактическое), согласование возможностей, рисков, ресурсов и потребностей (в соответствии с глобальной целью, которую ставит компания).

Маркеры эффективного взаимодействия состоят в том, что HR-менеджер:

• понимает цели, миссию, визию, ценности компании,
• может планировать, а также рационально распределять бюджет,
• может системно работать с внутренним кадровым резервом в соответствии с потребностями и визией компании в долгосрочной перспективе,
• обладает возможностью формировать OKR для себя и своего отдела,
• оказывает влияние на результаты бизнеса.

Стратегическое планирование используется в:

• презентации компании кандидатам: перспективы развития, позиционирование, социальная позиция;
• онбординге новичков: знакомство с компанией;
• повышении коэффициента вовлеченности: презентация и привлечение сотрудников к общей глобальной цели.

Если сотрудники не знают, куда двигается компания, для чего они работают, какую глобальную цель помогают реализовывать, функция не «отрабатывает». Как результат, у вас низкая эффективность и уровень мотивации команд. Другой пример, когда все идет не по плану: вакансии открываются и закрываются стихийно, непредсказуемо и непрогнозируемо, это оказывает негативное влияние на качество найма, а эффективность работы команд снижается.

Смотреть детальнее

Рекрутинг

Должно быть построено тесное взаимодействие с hiring-менеджером, где все стороны заинтересованы в подборе кандидата*. Для этого нужно понимать потребности каждого отдела и обеспечить найм квалифицированных специалистов, которые соответствуют специфическим требованиям позиции и культуре компании.

*иногда найм полностью делегируется рекрутеру как отдельному специалисту.

Особенно важно обратить внимание на работу над брифом вакансии, согласование этапов найма (в том числе их наполнение, зон ответственности и роли руководителя в подборе персонала), формирование портрета кандидата, критериев отбора.

Маркеры эффективного взаимодействия состоят в том, что HR-менеджер:

• следит, чтобы до начала работы над вакансией был заполнен бриф, руководитель понимал ценность и целесообразность этого этапа, выделял на это ресурсы,
• понимает, кого искать, зачем, какие задачи будет решать будущий сотрудник, на каких условиях будет работать,
• отслеживает требования к кандидату и понимает, как проанализировать соответствие навыков кандидата открытой вакансии,
• помогает и консультирует руководителя, доносит важность ответственности за каждый этап найма.

Важно отслеживать реализацию на таких этапах:

• формирование портрета кандидата,
• составление тестового задания, заданий на период стажировки,
• проведение технических собеседований или анализ технических знаний и навыков,
• формирование заданий, описанных в оффере, порядок оценки результатов во время испытательного срока.

Процесс налажен неэффективно, если вы ищете таких кандидатов «как Сергей, только на год больше опыта», руководитель не находит время для проведения собеседований или проверки тестовых заданий, не предоставляет конструктивную обратную связь кандидатам или затягивает с решением.

Смотреть детальнее

Адаптация и онбординг

Чтобы обеспечить максимальную эффективность новичка в минимальные сроки, в процесс онбординга должен быть вовлечен HR-менеджер и непосредственный руководитель: оба должны четко понимать границы организационной, аффективной и функциональной адаптации. Онбординг охватывает комплексную программу поддержки и менторства со стороны HR и руководителя, постановку заданий, качественный фидбек и создание позитивной среды.

Маркеры эффективного взаимодействия состоят в:

• длительности периода адаптации: новичок быстро включается в работу, динамика эффективности положительная;
• коэффициенте текучести на адаптации, который приближается к нулю;
• высоком уровне мотивации и удовлетворенности новичка, положительных фидбеках участников адаптации новичка;
• понимании сотрудника, что ему делать, как и для чего.

Важно отслеживать реализацию во время:

• преонбординга (подготовке к выходу нового сотрудника),
• разработке и имплементации системы адаптации,
• описания бизнес-процессов отдела для ознакомления,
• функционального уровня адаптации.

Это не «ок», если новый сотрудник остается без внимания и поддержки, не знает, что ему делать и как выстраивать взаимодействие с руководителем, как будет оцениваться уровень успешности прохождения им испытательного срока, по каким критериям, и каких результатов он должен достичь. Яркий маркер того, что надо уделить больше внимания онбордингу — новичок сам выспрашивает, исследует и добывает информацию, которая необходима для начала работы.

Смотреть детальнее

Обучение, развитие и оценка сотрудников

Чтобы удерживать таланты и поддерживать их профессиональный рост, руководитель HR-направления вместе с прямым менеджером разрабатывают программы оценки и развития, помогают сотруднику в выборе инструментов, которые будут удовлетворять и потребности бизнеса, и потребности сотрудника. На этом этапе важно наличие четких инструментов и критериев оценки эффективности, качественный своевременный двусторонний фидбек, а также проведение регулярных one-to-one с согласованной аджендой.

Маркеры эффективного взаимодействия могут быть такими:

• сотрудники замотивированы достигать высоких результатов,
• цели сотрудников и компании неделимы,
• план обучения и развития заранее формируется и вовремя реализуется,
• проводится системная работа с внутренним кадровым резервом,
• спланированы и управляемы внутренние ротации (горизонтальные и вертикальные).

Где используется:

• PDP (прим. ред.: personal development plan — индивидуальный карьерный план сотрудника),
• performance review,
• разработка и внедрение системы оценки эффективности (OKR/KPI).

Взаимодействие построено неэффективно, если в компании отсутствует четкий регулируемый процесс пересмотров заработных плат, сотрудники не замотивированы развивать свои компетенции и осваивать новый функционал, запросы на пересмотры заработной платы происходят стихийно и воспринимаются руководителем как проявление шантажа и потенциальный риск прекращения сотрудничества или же уровень эффективности сотрудников не контролируется.

Смотреть детальнее

Как чинить то, что не работает: 3 кейса

Разберем разные ситуации в коммуникации с нанимающим менеджером и поищем вместе правильное решение.

Кейс 1. Как объяснить руководителю, почему важно заранее заполнять бриф вакансии, если он говорит, что «это же работа рекрутера»?

1. Опирайтесь на конкретные показатели и аналитику. Идите от обратного, продемонстрируйте руководителю, чего можно избежать, если бриф будет заполнен качественно, а не формально. Посчитайте:

• какое количество нерелевантных кандидатов может быть передано на техническое собеседование,
• какое количество часов должен потратить руководитель на собеседования с нерелевантными кандидатами,
• какое количество денег недополучает компания, пока руководитель будет проводить собеседования с нерелевантными кандидатами,
• сколько стоит компании найм одного сотрудника, соответственно, сколько компания теряет денег, если из-за некачественного портрета кандидата вынуждена прекратить сотрудничество с новичком еще на этапе адаптационного периода.

2. Признавайте экспертность руководителя. Объясняйте, что вы не перекладываете на него работу рекрутера, а нуждаетесь в его консультации, профессиональном опыте, а также технических знаниях.
3. Откройте руководителю доступ к рекрутинг-аналитике, а также детальному описанию бизнес-процесса рекрутинга. Так руководитель будет понимать, на что конкретно влияет бриф, какова последовательность этапов рекрутинга, почему важно заполнять этот документ и каким процессам это предшествует, на качество каких дальнейших действий влияет.
4. Объясните руководителю, как важно заботиться о положительном candidate experience, и на что это влияет, а также какую роль в этом процессе играет предоставление максимального объема информации о вакансии и требованиях к кандидату.

Кейс 2. В компании высокая текучесть на этапе онбординга. В чем могут быть причины и с чего стоит начать анализ?

Среди причин могут быть:

• несоответствие условий, которые обсуждались на собеседовании и прописаны в оффере, реальности,
• отсутствие коммуникации,
• отсутствие системы адаптации или одного из ее этапов (организационный, аффективный, функциональный),
• отсутствуют четкие критерии оценивания эффективности работы сотрудника,
• не прописаны конкретные задачи и ожидания от руководителя.

Чтобы решить этот кейс, в первую очередь, настройте или оптимизируйте систему обратной связи с новичком. Иногда ответы на поверхности, нужно просто спросить.

Система обратной связи — это устная и письменная форма взаимодействия с сотрудником на определенных этапах его жизненного цикла в компании.

Обратите внимание на первый рабочий день, первую неделю, первый месяц — это ключевые точки контроля. Обратная связь обязательно должна быть двусторонней, а также в форме как положительного, так и отрицательного подкрепления.

Помните, что руководитель — полноценный участник процесса адаптации нового сотрудника, он несет ответственность за функциональный уровень адаптации, поэтому привлекайте менеджера к этому процессу, правильно распределяйте роли и обязанности.

Кроме того, создайте для новичка среду определенности:

• четко опишите еще на этапе оффера задачи на адаптационный период, а также критерии, по которым будет измеряться успешность прохождения этого этапа;
• познакомьте новичка с командой, организационной структурой компании, бизнес-процессами, сделайте интро о продукте, корпоративной культуре, ценностях, миссии;
• ознакомьте специалиста со всеми организационными моментами,
• подготовьте команду к выходу новичка заранее;
• составьте график/календарь/чек-лист адаптации.

Кейс 3. Менеджер затягивает фидбек на 2-3 недели. Как донести ему проблему?

1. Воспринимайте это не как проблему, а лучше как ситуацию, у которой есть свои последствия, риски, а также пути решения.
2. Ставьте задачу правильно: уделите внимание описанию задачи и цели. Объясните, что надо сделать и для чего, поставьте дедлайн, используйте таск-менеджер, чтобы ваше задание не потерялась, убедитесь, что руководитель понял, что ему надо сделать и какова ценность этой задачи.
3. Предлагайте помощь, а не требуйте. Вполне вероятно, что задача, которая для вас проста, для другого может оказаться сложной. 
4. Автоматизируйте процессы рекрутинга: разработайте шаблон обратной связи, дайте перечень конкретных вопросов, на которые вы ждете ответ, обеспечьте руководителей информацией, туториалом, инструкцией о правилах предоставления фидбеков.

Если же и после этого фидбек все еще не в ваших руках, организуйте встречу с руководителем по этой адженде. Во время нее опишите последовательность ваших действий, то есть объясните, какой вашей работе предшествует фидбек от руководителя и почему вы не можете продолжать качественно выполнять свою работу. Предложите в режиме «здесь и сейчас» заполнить форму обратной связи (сбежать в таком случае руководителю будет сложно).

Как итог: чем системнее HR организует процессы по управлению персоналом в компании,  для руководителей тем легче интегрировать в эти процессы других сотрудников. Руководителю важно доносить его роль и ценность в любом процессе, и эффективнее всего это делать через конкретные цифры, показатели, аналитику. Конечно, командная работа — всегда сложнее, однако только в команде можно достичь наиболее сильных результатов. Главное — четко распределять роли, обязанности и ответственность, признавать опыт и экспертность друг друга.

Поэтому задача HR-специалистов — уметь освещать свои процессы и результаты максимально точно и прозрачно, а также формировать положительный имидж HR для руководителя и сотрудников компании. Это поможет наладить взаимодействие и достичь желаемых результатов.