Как организовать ассессмент-центр онлайн

Смотреть детальнее

Представьте ситуацию: у вас пятеро крутых сотрудников, претендующих на одну менеджерскую позицию. Все талантливы. Все умны. Но кто из них действительно выдержит лидерский челлендж?

Чтобы ответить на этот вопрос, можно использовать ассессмент-центр. Это не просто «тестик на логику». Это комплексная оценка потенциала, сочетающая: интервью по компетенциям, кейсовые задачи, фидбек-оценку 270° и реальные рабочие ситуации. Так менеджер понимает, как кандидат ведет себя в стрессе, принимает решение, сможет ли за собой вести команду — еще до того, как он получит руководящую роль.

В Netpeak Group также решили не полагаться на интуицию или ждать, пока кто-то проявит себя. Команда протестировала классический инструмент — ассессмент-центр — и адаптировала его под онлайн-реальность. О результатах этого проекта далее.

Что такое ассессмент-центр

Ассессмент-центр — это комплексная групповая оценка потенциала специалистов, используемая при внутреннем росте, внешнем найме, формировании кадрового резерва или планировании менеджмента. По сравнению с классическими интервью, он дает более глубокое понимание — не то, что человек говорит, а как он действует.

Обычно формат объединяет симуляции, бизнес-кейсы, ролевые игры и структурированные интервью. Участников — от 3 до 30. За ними наблюдают и оценивают подготовленные ассессоры или внешние эксперты. Продолжительность — от 2 часов до нескольких дней. Классические ассессмент-центры проходят офлайн, однако все чаще появляются качественные онлайн-альтернативы.

Так в Netpeak был разработан кастомизированный вариант для ассессмента. Часть кейсов участники решают в письменном формате, часть интегрируют в интервью по компетенциям в формате живой дискуссии — в зависимости от цели, структуры ассессмента и роли, на которую оцениваем кандидата. К примеру, если кейс требует гибкого мышления или быстрой реакции, целесообразно обсуждать его во время интервью, группового или индивидуального. Если же задача сложная и требует глубокого анализа, — она остается как самостоятельная работа.

Историческая справка об ассессмент-центрах

Первые прототипы ассессмент-центров возникли не в HR-отделах, а военных. После Первой мировой войны немецкая армия начала применять симуляции и тесты для выбора офицеров. Во время Второй мировой метод подхватили Великобритания и США.

В бизнесе его масштабно интегрировали в 1950-х. В частности, компания AT&T провела масштабное исследование, которое длилось более 20 лет, и доказала: комплексная оценка значительно улучшает качество управленческих решений. Авторы подхода — Уильям Байем и Дуглас Брей — позже основали компанию DDI, которая стала одним из флагманов в сфере разработки ассессмент-программ.

А сейчас ассессмент-центры используют сотни международных компаний: BM, Siemens, Wipro, GlaxoSmithKline и другие.

Кейс внедрения ассессмент-центров в Netpeak Group

За последние несколько лет наша команда дважды провела ассессмент-центр в онлайн-формате и планирует еще один. Первым вызовом стал ассессмент 2023 года, цель которого — определить сильнейшего кандидата на позицию SEO Team Lead среди 12 претендентов. Классический офлайн-формат был невозможен: кандидаты и ассессоры находились в разных локациях, а вопросы безопасности и «логистики» сделали привычную идею неактуальной. Именно поэтому мы ввели онлайн-решения.

Инструменты оценки

Мы оцениваем всех участников на основе трех этапов:

• Оценка 270° (аналог 360° с акцентом на рабочее окружение).

Это инструмент, позволяющий увидеть специалиста глазами тех, с кем он ежедневно сотрудничает: менеджеров, тиммейтов и коллег по кроссфункциональным проектам. Кроме того, мы учитываем самооценку, которая дает понимание того, насколько участник реалистично воспринимает свои сильные стороны и зоны роста.

Каждая группа имеет свой вес:

• руководители — 0,4;
• тиммейты — 0,3;
• кроссфункциональные коллеги — 0,2;
• самооценка — 0,1.

Это дает возможность собрать сбалансированную оценку с разных точек зрения.

Оценка 270° — это способ углубиться не только в профессиональные, но и лидерские и межличностные проявления. Это то, что не всегда можно увидеть в кейсах или во время стандартного интервью. Например, как участник делегирует, разрешает конфликты на работе или сопровождает команду в стрессовых условиях даже не на должности менеджера.

Смотреть детальнее

• Кейсы.

Мы разрабатываем практичные кейсы, максимально приближенные к реальным вызовам будущего Team Lead: просчет стратегий, бюджетов, анализ рисков.

Проверку ответов осуществляют четыре эксперта по менеджменту и технической функции (например, специалист по SEO, если ассессмент проводится на должность SEO Team Lead). Это могут быть как внутренние специалисты компании, проводящей ассессмент, так и специалисты из других компаний группы Netpeak.

Важно! В случае с письменными ответами мы анонимизируем результаты респондентов, поэтому эксперты не знают, кого именно оценивают. Это существенно уменьшило риск предубеждений к тому или иному участнику. Задания каждого участника проверяют минимум 2–3 эксперта, независимо друг от друга.

Смотреть детальнее

• Интервью по компетенциям.

Это не классическое собеседование в формате «расскажите о себе» — и не просто разговор об опыте. Основная цель этого этапа — выявить устоявшиеся поведенческие паттерны, свойственные участнику, и сопоставить их с заданными критериями для каждой компетенции. Ориентируемся не на общие впечатления, а на конкретные примеры поведения из опыта специалиста.

Команда, которая проводит интервью, прошла предварительное обучение. Мы разработали единые стандарты интерпретации ответов, избегания оценочных суждений и подготовили открытые, уточняющие вопросы, помогающие глубже понять логику решений кандидата в реальных ситуациях.

Смотреть детальнее

Процесс проведения ассессмент-центра

Основные этапы в нашем ассессменте выглядят так:

1. Определить список ключевых компетенций для должности (до 10 единиц). Каждая компетенция проверяется минимум дважды, например в кейсах и при оценке 270°.
2. Создать список участников — например, участие могут принять все желающие с уровнем не ниже Middle или без привязки к уровню, но с опытом работы в компании от двух лет. Участие в ассессменте должно быть добровольным — мы верим, что внутренняя мотивация и готовность к развитию критически важны.
3. Собственно провести три формата оценки: 270°, кейсы и интервью (параллельно или последовательно).
4. Сформировать рейтинг участников по результатам всех этапов.
5. Разработать индивидуальные планы развития каждого специалиста.
6. Провести one-on-one встречи с каждым из участников.
7. Представить внутренние оффера тем, кто показал наилучший потенциал.

Смотреть детальнее

Сроки и продолжительность

Хотя ассессмент по своей структуре кажется масштабным процессом, при правильном планировании и вовлечении сторон его можно провести в сжатые сроки. Да, по нашему опыту, полноценный ассессмент для 10 участников можно провести в течение 3–4 недель.

Это возможно при следующих условиях:

• Команда организаторов четко понимает структуру процесса;
• Руководители сфокусированы на командной разработке и определении компетенций, проверке кейсовых задач;
• Участники мотивированы и не задерживают выполнение задач;
• Есть координатор, который держит темп и помогает не теряться в деталях.

Важно с самого начала спланировать график каждого этапа ассессмента и зафиксировать дедлайны — как для участников, так и для экспертов.

3 инструмента для усиления ассессмент-центра

Хотя у нас и есть определенная структура ассессмента, иногда уместно экспериментировать с дополнительными этапами. Ими могут быть:

• Мотивационное письмо. Например, участникам можно предложить ответить на вопрос «Почему я хочу принять участие в ассессменте на менеджерскую роль и почему считаю себя достойным кандидатом?». Это позволит на старте понять, осознанное ли решение специалиста и какую мотивацию он преследует.

• Тестовый OKR. Компания ставит каждому из потенциальных участников реалистичную цель или задачу (OKR), которая характерна для роли Team Lead. Например, это может быть задача организации командной работы, улучшения процесса, внедрения новой инициативы или координация проекта. В таких реалистичных условиях можно понять, как человек проявляет себя в потенциальной роли, еще не получив ее формально.

• Презентация плана развития команды или направления. Для проверки кейсовых задач мы используем краткую презентацию (в виде слайдов или видео), в которой участник показывает свое видение развития команды или направления на ближайшие шесть месяцев. Такой формат позволяет оценить не только глубину аналитического мышления, но способность к стратегическому планированию, коммуникации и системному подходу.

Важно! Онлайн ассессмент-центр не является полной заменой классического формата с ролевыми играми, групповыми задачами и командой наблюдателей. Но одновременно это альтернатива для текущих условий распределенные команды, ограничения на офлайн-встречи, потребность в быстрых решениях без потери глубины оценки и валидности результатов.

Онлайн-ассессмент — это не просто проверка навыков. Он помогает увидеть, есть ли у человека потенциал к лидерству, как он принимает решения, и какие направления развития ему подходят лучше всего. Даже если кандидат не получает оффер сразу, результаты ассессмента остаются — и могут стать основой для роста в будущем.

Например, в 2023 году во время отбора SEO Team Lead мы сделали два внутренних оффера. А еще через полтора года вернулись к результатам того же ассессмента и предложили должность еще одному участнику из топа рейтинга. В 2025-м мы уже провели ассессмент для PPC Team Lead и сейчас — для Project Manager Team Lead. Для нас это уже не разовая инициатива, а регулярный инструмент развития лидеров.

Вывод: выращивать лидеров внутри команды – это не просто альтернатива внешнему поиску. Это стратегический ответ на вызовы рынка. И онлайн-ассессмент — это удобный и честный способ делать это системно, прозрачно и с уважением к каждому.