Как работать с контроффером и предотвращать увольнения

Смотреть детальнее

Контроффер — это предложение от текущего работодателя, конкурирующее с предложением, которое сотрудник получил в другой компании. Его делают, чтобы убедить человека остаться. 

Контрофферы становятся новой нормой, поскольку количество сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, в течение последних 20 лет только растет. По опыту ITExpert, 25% специалистов все же принимает контрпредложение.

На примере крупных компаний рассказали, почему сотрудники покидают компанию, стоит ли принимать попытки «вернуть» специалиста и в каких случаях нужно расставаться for good.

Зачем сотрудникам предлагают контроффер

По данным Службы исследований карьерного портала HeadHunter, 55% работодателей не прогнозируют увольнение персонала. При этом 47% участников опроса повышают зарплату ценным сотрудникам, если те решили уволиться, а 32% предлагают повышение в должности.

Основные причины сделать контрпредложение: 

• найти замену долго и дорого; 
• нужно проводить обучение и онбординг для нового сотрудника; 
• текучесть персонала может плохо отразиться на репутации компании и бренде работодателя;
• сотрудник — ценный и редкий специалист.

Первые признаки неудовлетворенности сотрудников можно заметить еще за 9 месяцев до увольнения — выяснили в компании Peakon, которая разрабатывает инструменты для оценки вовлеченности персонала. У бизнеса больше шансов изменить решение об уходе, если у сотрудника еще нет оффера, но есть желание поменять компанию, руководство, должность или уровень дохода. 

Интересно знать: AI (искусственный интеллект) и предиктивная аналитика позволяют фиксировать изменения в поведении сотрудников. С помощью технологии можно оценивать семантику текстов в бизнес-переписке и делать выводы об эмоциональном состоянии персонала. 

Например, в IBM алгоритмы AI преду­га­дывают увольнение и пе­ре­дают информацию ме­не­дже­ру. Один из инструментов для оценки уровня вовлеченности и мониторинга изменений в поведении — приложение Bunch.ai.

Смотреть детальнее

Скучные задачи и toxic-менеджер: топ-4 причины увольнения

Американская платформа Peakon опросила 32 миллионов сотрудников из 125 стран и определила самые распространенные причины ухода с работы:

1. Скучные задачи. Люди, которые достигают результатов в крупных проектах, становятся более продуктивными и заинтересованными в работе. И наоборот: бесконечный поток неинтересных задач без заметного результата увеличивает риск увольнения.
2. Невозможность обсуждать зарплату. Для сохранения вовлеченности сотруднику важно понимать, что за свою работу он получает справедливую зарплату и бонусы.
3. Отношения с менеджером. Если сотрудник мало контактирует с руководителем, не получает фидбек или если считает, что менеджер — toxic, вероятность ухода растет.
4. Отсутствие развития. Стагнация снижает мотивацию и стремление к достигаторству — за 9 месяцев до ухода вовлеченность сотрудника начинает падать и достигает минимума перед уходом из компании. Снижается также лояльность, которая обычно отвечает за желание оставаться в компании.

Признавайте достижения сотрудников, давайте обратную связь, проводите one-to-one встречи с руководителями и инвестируйте в развитие скиллов персонала. Помните, что финансовая мотивация — не главное. Данные Officevibe показали: 89% работодателей считают, что сотрудники уходят к конкурентам из-за более высокой зарплаты. В реальности только 12% увольнений происходят по финансовой причине.

Как определить уровень вовлеченности персонала

Мы уже писали о том, как обезвредить контроффер. Но как удержать сотрудника на работе? Прежде всего — заблаговременно улавливать первые «звоночки» о намерении человека уйти. Не тяните, пока человек придет с оффером от конкурентов — инициируйте встречу и регулярно мониторьте состояние сотрудников. С этой целью проводите тесты:

• Метод eNPS (индекс лояльности персонала). Он показывает, кто из сотрудников готов быть амбассадором компании и советовать ее соискателям. Для этого персоналу задают вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать компанию по шкале от 0 до 10?», а на основе ответов делят работников на три группы: критики, пассивы и амбассадоры.

• Опросник Gallup Q12. Сотрудникам задают 12 вопросов, которые затрагивают разные сферы в компании: «Знаете ли вы, чего от вас ожидают на работе?», «Есть ли у вас друзья среди коллег?». Сотрудникам в зависимости от вопроса нужно ответить «да» или «нет», либо поставить оценку от 1 до 5.

Полезно проводить exit-интервью с людьми, которые увольняются. Так вы соберете информацию о причинах увольнения, внутренних проблемах команды и возможностях для роста. 

Мониторить настроения в команде важно руководству и HR-специалистам. Стоит также понимать, кто из персонала «под вопросом»: не разделяет миссию и ценности компании, не принимает участие в корпоративной жизни и показывает низкую вовлеченность в цели бизнеса. Если сотрудник на своем месте, с интересными задачами, у него с компанией perfect match по скиллам, целям и планам — это удерживает от похода «налево». 

Как удержать ценных сотрудников: кейсы Lego, Apple и Patagonia

Как не дать уволиться ценному сотруднику и повышать лояльность команды? Отслеживайте тренды в HR, внедряйте пакет Total Rewards и используйте опыт международных компаний. Собрали интересные кейсы.

Проводите программы адаптации

Бывает, сотрудники увольняются, не проработав в компании и месяца. Одно из объяснений — отсутствие онбординга. По данным исследований, 26% новых сотрудников уходят из компаний, если в них нет программы адаптации и обучения. А 44% участников опроса признались, что задумывались об увольнении в первый месяц работы. 

Например, консалтинговая компания Deloitte для онбординга использовала формат видеоигры. Новым сотрудникам нужно было выбрать место назначения — Пекин, Шанхай или Гонконг — и «полететь» в этот город, чтобы пообщаться с сотрудниками в виртуальном офисе Deloitte, изучить интернет-этикет и корпоративную культуру компании.

Используйте геймификацию

Превратите рабочий процесс в игру — это активирует мозговой центр, который реагирует на вознаграждения и стимулирует команду достигать поставленных целей: 

• В компании разработчика программ SAP после внедрения геймификации в процесс брейнштормов количество идей увеличилось на 58%.
• Применение геймификации в процессе обучения в Deloitte позволило ускорить освоение программы на 50%.

Внедрите в программы обучения и рабочие процессы накопление баллов, переход на новые уровни, а для отслеживания успехов откройте доступ к рейтинг-таблице. Не нужно думать, как убедить сотрудника не увольняться, если команда мотивирована и хочет продолжать с вами работать.

Давайте больше свободы

На сайте Lego Ideas можно предлагать видение будущих продуктов. Варианты, которые собирают более 10 000 лайков, рассматривает комиссия экспертов. Если продукт запускают в производство, авторы идей получают 1% роялти. 

А в IT-компании Intuit есть «время для творчества» — сотрудникам рекомендуют тратить 10% рабочего дня на новые проекты. Часы можно накапливать и обсуждать с коллегами способы решения сложных задач. Так команда, ответственная за новый проект Quick Books, несколько месяцев копила время, пока не провела мозговой штурм и не создала за неделю прототип мобильной версии своего продукта.

Развлекайтесь

Компания Apple, в чьем штате — более 147 000 сотрудников, устраивает пивные вечеринки. Это ежегодное событие, которое проходит в первую пятницу декабря в кампусе компании в Калифорнии. Команды проводят время в неформальной обстановке и слушают известных поп-музыкантов — к примеру, в 2017 году перед сотрудниками Apple выступала Гвен Стефани.

Смотреть детальнее

А американский бренд одежды для активного отдыха Patagonia с 2 400 сотрудниками в штате устраивает серфинг-пати. Когда в Калифорнии стартует сезон для серфинга, работники отправляются «ловить волну». 

Учитывайте разницу поколений

От X до Z — разные поколения привлекают разные плюшки. Например, «зеты» ориентируются на развитие скиллов и сами планируют карьерное развитие, а не надеются на предложения от компании. Поколение Z также внимательно относится к здоровью, для них важны медицинские льготы в соцпакетах, качество воздуха в офисе и выбор продуктов на корпоративной кухне, пишет эксперт по вопросам поколений и автор книги «Поколение Z на работе» Дэвид Стиллман.

Специалисты ITExpert проводят консультации по составлению вакансий, которые «зацепят» ЦА, а также по работе над брендом работодателя в IT и «плюшкам», повышающих лояльность сотрудников. 

Кого стоит удерживать, а кого лучше отпустить

Вы пропустили первые «звоночки» и хороший сотрудник хочет уволиться? Дальнейший сценарий будет зависеть от обстоятельств и причин ухода с работы.

Когда причина серьезная и компания не может на нее повлиять — к примеру, релокейт сотрудника, — примите ситуацию и расстаньтесь, чтобы не «аукнулось». Когда еще стоит принять факт ухода? Если сотруднику что-то не нравилось в компании и он пришел с оффером от конкурента, — удерживать его рискованно. Согласно статистике, 70–80% персонала, который принимает контроффер, покидают компанию в течение полугода. 

Рассмотрим и советы, как удержать сотрудника, который хочет уволиться. Главный вопрос, который руководитель и HR-специалисты должны себе задать: контроффер решит все возможные проблемы и недовольства сотрудника на текущем месте работы? Если пересмотром зарплаты и пакета «плюшек» негатив не устранить, обсудите условия ухода человека и поработайте над «пробелами», которые могут увести еще не одного сотрудника. 

Когда контроффер точно нужен: если это узкопрофильный специалист, которых мало на рынке. Если важного сотрудника не завлечь контроффером, обсудите время для поиска и адаптации замены. 

Не удерживайте сотрудников, если видите, что вам не по пути — неудовлетворенные работники не принесут результат для бизнеса, а контрпредложение — это не универсальное лекарством от всех проблем. В компании бренда обуви Zappos даже практикуют увольнение за деньги. Руководители предлагают сотруднику получить $2 000 и уйти, если он понимает, что не вписывается в корпоративную культуру и не разделяет миссии Zappos.

Компании проводят исследования своей ЦА, и почти никогда — сотрудников. Важно целостно смотреть на систему «команда-продукт-клиент» и понимать, что персонал всегда транслирует на проект то, что чувствует. Счастливые сотрудники влияют на бизнес не меньше, чем счастливые клиенты — начните заботиться о них.