Вовлеченность команды помогает увеличить доход бизнеса в 4 раза: как «включить» сотрудников в IT даже вне офиса

По данным Gallup, в Западной Европе только 13% сотрудников действительно вовлечены на рабочем месте. Остальные не слишком активны или просто выполняют минимум, который помогает не «‎вылететь» из компании. 

Низкая вовлеченность дорого обходится компаниям: например, США по этой причине теряют более $450–500 млрд. Как достичь высокого уровня вовлеченности, обсудили с Recruitment Team Lead в ITExpert Анной Резниковой. Она менеджит команду из десяти tech-рекрутеров и помогает клиентам находить проактивных IT-специалистов.

Что такое вовлеченность сотрудников и как она влияет на прибыль компании

Вовлеченность — это физическое и эмоциональное состояние, которое мотивирует команду качественно выполнять работу и выкладываться по максимуму. Вовлеченных сотрудников не нужно постоянно мотивировать. Они берут на себя инициативу и сами «гребут вперед».

В команде вовлеченных сотрудников ниже текучесть кадров. А это, в свою очередь, означает меньшие расходы для компании, ведь на поиск новых кадров, к примеру, в США уходит около $3 млн в день. А еще в коллективе с высокой вовлеченностью позитивная рабочая атмосфера и меньше конфликтных ситуаций.

И, наконец, согласно Gallup, компании с высокой вовлеченностью команды — на 21% прибыльнее. В долгосрочной перспективе вовлеченность команды помогает увеличить доход бизнеса в четыре раза. Профессор Harvard Business School Джеймс Хескет на протяжении 11 лет изучал корпкультуру 200 компаний. Он пришел к выводу: те организации, которые заботились о корпоративных ценностях, поощряли инициативу, ценили своих сотрудников и работали с их вовлеченностью, за время эксперимента нарастили доход на 682%.

Как измерить показатель вовлеченности: вопросы для анкеты и важные факторы

Согласно отчету американской аналитической компании Gallup, по всему миру только 21% сотрудников действительно вовлечены. Как определить, какие ваши сотрудники? Используйте анализ вовлеченности персонала.

Вовлеченный специалист рекомендует компанию в качестве работодателя, прилагает дополнительные усилия для достижения результата. Он готов выполнять таски, выходящие за рамки своего функционала: проявляет инициативу, не перекладывает ответственность на других, предлагает новые идеи и без проблем переходит на новые проекты.

Признаки невовлеченного сотрудника:

• имитация работы, работа от «звонка» до «звонка»;
• нежелание брать на себя ответственность при возникновении сложностей или в нестандартных ситуациях;
• ухудшение качества работы и невосприятие фидбека;
• частый срыв дедлайнов;
• негатив при нововведениях;
• слабая коммуникация с коллегами.

В Gallup разработали методологию проверки вовлеченности сотрудников. Она состоит из 12 утверждений/вопросов. Сотруднику нужно дать ответ по 5-балльной шкале Лайкерта, где 1 балл — абсолютно не согласен, 2 — не согласен, 3 — нейтрально, 4 — скорее согласен, 5 — абсолютно согласен. Альтернатива: ответить «правда» (1) или «неправда» (0). Так нужно оценить каждый из факторов вовлеченности персонала.

Как измерить вовлеченность сотрудников? Вопросы для исследования:

1. «Я знаю, что от меня ожидают на работе». Сотрудник понимает свои задачи, как его оценивают, каких результатов от него ожидают.

2. «У меня есть материалы и оборудование, необходимые для выполнения работы». Есть ли у сотрудника техника для работы, софт, доступы, знания и так далее?

3. «На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего». Руководитель знает сильные стороны сотрудника, понимает, что у него получается лучше всего, и старается в зависимости от этого подбирать задачи.

4. «За последние семь дней меня хвалили за хорошую работу». Проводились ли с сотрудником встречи, отмечал ли руководитель заслуги специалиста?

5. «Мне кажется, что мой руководитель/кто-то другой на работе проявляет заботу». Проводятся ли встречи 1:1, есть ли неформальные встречи, чтобы обсудить какие-то проблемы? Понимает ли руководитель дальнейшие планы сотрудника?

6. «Я чувствую, что на работе поощряют мой рост». Руководитель понимает, в каком направлении может расти сотрудник, а компания обеспечивает ему возможности для развития.

7. «На работе учитывают мое мнение». Спрашивают ли руководители мнение сотрудников, прислушиваются ли к ним?

8. «Задачи/цели компании позволяют мне чувствовать важность своей работы». Сотрудник знаком с целями, миссией и стратегическими задачами компании? Понимает ли он, как его работа влияет на достижение этих целей? Мотивирует ли это его?

9. «Мои коллеги выполняют работу качественно». Человеку важно приходить на работу и понимать, что другие коллеги также вовлечены и работают на результат.

10. «Я общаюсь с кем-то из коллег вне работы». Есть ли у сотрудника на работе человек, с которым он может пойти выпить кофе в офисе и за его пределами, поделиться своими проблемами, сходить вместе на обед?

11. «За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе и успехах». Были ли встречи с руководителем, оценка эффективности работы, проводился ли Performance Review?

12. «В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и роста». Предоставляла ли компания специалистам возможность улучшать hard skills, проходить курсы и профессионально развиваться?

Запускают анкету по юнитам или командам. В группах респондентов должно быть не менее пяти человек. Отдельные вопросы дополнительно обсуждают на 1:1 с сотрудниками, после чего руководитель получает отчет от эйчара с пожеланиями и рекомендациями по работе. Сама встреча должна проводиться без прямого менеджера, он не должен знать, что именно и кто именно говорил о работе компании. Сильные менеджеры также могут адаптировать вопросы из этого опросника для своих встреч с командой. 

Пример использования инструмента Q12 и комбинирования с 1:1: в команде многие ответили, что плохо понимают ожидания от сотрудников. HR-менеджер провел уточняющие 1:1 и разузнал, как сотрудникам ставят задачи, какие есть проблемы на этапе постановки или оценки.

Оказалось, что лид не учитывает загрузку сотрудников и иногда дает несколько срочных тасок подряд, без детальной приоритизации. С лидом поговорили о том, как лучше планировать задачи и попросили проговаривать приоритетность, а сотрудникам объяснили, как лучше предупреждать о ситуации с загрузкой по проектам. После этого команде дали три месяца для замера обновленных результатов, чтобы понять, насколько улучшился уровень вовлеченности сотрудников.

Как сохранить и повысить вовлеченность команды вне офиса

Еще до карантина и полномасштабного вторжения многим хотелось поработать дома. Чтобы рядом были близкие люди, любимый диван, кот, пижама, плед и чай. Но когда это случилось, люди столкнулись со множеством факторов, которые негативно повлияли на психологическое, физическое состояние и вовлеченность в целом.

Работая в офисе, специалист держит темп. Стоит ему перейти на ремоут, мотивация может упасть, а угроза выгорания и депрессии — вырасти. Кроме того, на удаленке часто теряется связь с компанией, понимание ее целей и заинтересованность в них. Собрали советы, как компаниям и сотрудникам сохранять мотивацию при постоянной работе на ремоуте.

1. Поддерживайте регулярную коммуникацию с сотрудниками

Согласно исследованиям, одиночество негативно влияет на эффективность сотрудников и командную работу. Настройте контакт с командой, чтобы каждый чувствовал себя «в связке». Как это можно сделать:

• Созваниваться и обсуждать планы — например, ежедневно в 10:00 на 5–15 минут.
• Организовать общие чаты для болтовни, мемов и оффтопов — это крутая замена зоны отдыха и разговоров у кофемашины.
• Устраивать регулярную «проверку настроения» — тесты, опросы и личный контакт с руководителем.
• Организовывать онлайн- и офлайн-мероприятия. Например, квесты или онлайн-квизы.
• Не пропускайте важные даты. Персональные поздравления — неплохой способ напомнить, что специалисты вам важны.

2. Соблюдайте work-life balance

В Италии средняя продолжительность рабочей недели составляет 20 часов. А в Великобритании запрещено работать более 48 часов в неделю. В то же время распространенная в Японии привычка постоянно перерабатывать обходится японцам слишком дорого. Согласно статистике, японцы, чья смерть наступила от сердечной или мозговой недостаточности, работали более 80 сверхурочных часов в месяц, а те, кто погиб в результате самоубийства, — больше 100 часов.

Сегодня правительство за каждый доказанный случай смерти от кароси даже выплачивает компенсации родным — около $20 тыс. Корпорация в сфере недвижимости Tokyo Tatemono запустила программу, в рамках которой внедрила систему отключения компьютеров в конце рабочего дня для предотвращения овертаймов. А в Microsoft Japan в 2019 году протестировали 4-дневную рабочую неделю — в результате у сотрудников компании на 40% выросла производительность.

Учите сотрудников работать эффективнее, а не дольше. Не стимулируйте овертаймы на рабочем месте, даже если работа «кипит», а у проекта сжатые сроки. Заставляйте сотрудников «тратить» положенные дни отпуска. Наконец, внедрите софт, чтобы замечать и устранять ранние признаки выгорания.

3. Поощряйте личные проекты

Мы часто недооцениваем личную инициативу, хотя возможность для сотрудников реализовывать небольшие личные проекты внутри компании может пойти на пользу обеим сторонам. Например, в блоге мы уже писали, что в Google есть особая плюшка: каждый сотрудник один день в неделю может посвящать сторонним проектам. Благодаря этому появились на свет известные «гугловские» Gmail и AdSense.

4. Создайте buddy-program

Пускай у каждого будет возможность выбрать себе ментора. Чувство плеча и поддержка более опытного коллеги может стимулировать сотрудников смелее браться за сложные задачи и оставаться в компании дольше. Тогда система вовлеченности персонала будет работать как часы.

И напоследок: вовлеченность сотрудников значительно зависит от руководителя. Поэтому главный акцент в повышении вовлеченности персонала — взаимодействие лида с командами, его новые идеи для улучшения формата работы. А также возможности для развития эйчаров, чтобы они могли работать с вовлеченностью и создавать комфортные условия для сотрудников.