HR-стратегии 2025: тренды и типичные ошибки

Смотреть детальнее

HR-стратегия часто напоминает идеальный план тренировок: выглядит круто на бумаге, но так и остается в ящике. Все потому, что ее рассматривают как что-то отдельное от бизнеса. Если компания готовится к масштабированию, а HR фокусируется на «атмосфере» вместо роста команды, результат предсказуемый.

Еще одна классика жанра — стратегия, которая работает только в головах HR-команды. Если руководители не поддерживают изменения, сотрудники не видят смысла, а метрики успеха остаются туманными, все сводится к «мы же что-то внедряли, правда?».

Почему же создание и реализацию стратегии управления персоналом так часто фейлят даже опытные специалисты и на что обращать внимание при построении стратегии в 2025, разбираем в этом материале.

Почему обычно HR-стратегирование не работает

HR-стратегия — это как оркестр: она должна быть настроена так, чтобы все инструменты (команды, процессы, инициативы) играли гармонично. Кроме того, она является логическим продолжением бизнес-стратегии. Например, если компания ставит амбициозные цели по расширению рынка или увеличению продаж, HR-команда должна этому способствовать с помощью инициатив по разработке или апгрейду систем мотивации.

Впрочем, об этой связи часто забывают. Тогда HR-инициативы живут отдельно от целей бизнеса. Если компании нужна быстрая масштабируемость, а HR фокусирует внимание на проектах формата развития корпоративной культуры, это может замедлить общий рост. И это одна из ключевых причин, почему обычно компании фейлят HR-стратегию.

Но встречаются и другие ошибки:

• Неправильная продолжительность. Стратегию управления персоналом часто воспринимают как план работы команды HR на год или два. Но это значительно более долгосрочный вопрос, который обычно охватывает планирование на пять лет вперед.
• Отсутствие HR-инфраструктуры. Из-за этого может возникать ситуация, что компании надо идти в новом для нее направлении, а у нее нет разработанной модели компетенций. Решить, кто из команды мог бы подойти для нового проекта и на какую роль, очень сложно. Или другой пример: бизнес решает расти, а оказывается, что Middle-менеджмент к этому не готов.
• Невовлеченность менеджмента. HR-стратегии не сработают, если руководители среднего и высшего звена их не поддерживают. Менеджеры являются ключевыми проводниками изменений, и если они не вовлечены в разработку или внедрение стратегии, ее реализация будет «для галочки».

Наталия Доронина

ex-HRD в lifecell

«В моем опыте хорошим примером соответствия общей стратегии и эффективного взаимодействия стала инициатива по внедрению “гибких” продуктовых команд, к которой были привлечены коллеги из IT, маркетинга, HR и другие.

Эта инициатива появилась из-за установления материнской организацией новых амбициозных бизнес-целей, которые предусматривали определенные изменения в стратегии компании: значительное сокращение времени вывода на рынок новых продуктов и сервисов (time-to-market) и проактивное управление изменениями. Действующая на тот момент модель организационной структуры и внутренние принципы взаимодействия были неэффективны.

Топ-менеджмент поддержал инициативу по внедрению обновленной структуры, а вовлеченные сотрудники с помощью фасилитации от HR команды самостоятельно определили обновленные правила взаимодействия и внедрили их в свои процессы.

Как результат — улучшение показателей эффективности команд, взаимодействия и вовлеченности, что в целом привело к общему улучшению финансовых и других бизнес-показателей компании».

Определенные HR-инициативы также могут не работать по следующим причинам:

1. Нереалистичные ожидания. Иногда HR-стратегия может не работать из-за чрезмерных амбиций или недостаточной оценки ресурсов. Например, попытка одновременно изменить корпоративную культуру, оптимизировать процессы и улучшить удержание талантов может быть слишком амбициозной без соответствующих ресурсов и времени.
2. Отсутствие четких метрик успеха. Если компания не установила четких KPI для оценки HR-стратегии, может быть сложно понять, работает ли она. Это приводит к размытым результатам и потере фокуса.
3. Сопротивление изменениям. Даже продуманная стратегия может «остановиться» из-за нежелания людей менять привычные подходы к работе. Поэтому важно работать с коммуникацией и внедрять инициативы постепенно, объясняя их ценность для сотрудников.
4. Отсутствие дисциплины. Реализация стратегии управления персоналом требует регулярного мониторинга, актуализации целей и последовательной работы. Часто все начинается с энтузиазма, но успех зависит от способности поддерживать темп даже тогда, когда пыл угасает. Может потребоваться работа с мотивацией персонала, в том числе самой HR-команды.

5 трендов HR-стратегирования

Еще одна причина, чтобы зафейлить весь процесс — HR strategy может не учитывать рыночные тенденции. Это критическая ошибка, поскольку приводит к устаревшим и неэффективным решениям. Вот о каких трендах стратегического развития персонала чаще всего упоминают эксперты.

#1 Внедрение ИИ в рутину

По данным The Future of Jobs Report 2025 от World Economic Forum, спрос на обучение с использованием ИИ вырос более чем вдвое: как среди индивидуальных юзеров, так и среди предприятий. Кроме того, 45% сотрудников называют AI core скиллом на рабочем месте (и их доля растет).

Не удивительно, что ИИ-направление становится базисной частью стратегии управления персоналом во многих бизнесах. Так, IKEA сгенерировали более $1,4 млрд дохода с помощью дообучения сотрудников ИИ-технологиям. Компании проводят внутренние обучения по: промпт инжинирингу, практикам проверки данных, предоставленных AI, и принятию стратегических решений с помощью искусственного интеллекта.

Конечно, внедрение искусственного интеллекта дает возможность ускорить и углубить HR-процессы. В частности в:

• Анализе данных. AI становится частью HR-систем, где помогает находить связи между выгоранием, увольнениями, производительностью и другими факторами. Эту информацию можно будет использовать для прогнозирования найма или стратегических инициатив.
• Автоматизации управления запросами. AI-боты могут синхронизироваться с внутренними мануалами и HRIS, чтобы отвечать на рутинные задачи формата «А сколько дней отпуска у меня осталось в этом году?» или «Когда начисляется реферальный бонус?»
• Создании персонализированных планов обучения и развития. AI может упростить рекомендации курсов, менторов или внутренних учебных модулей, а значит и ускорить работу HR-менеджера. А интерактивные платформы с использованием искусственного интеллекта учитывают индивидуальные навыки и стиль обучения тиммейта.

#2 Поддержка ментального здоровья

Повышение стресса и угроза ментальному здоровью — самое большое препятствие для стабильной работы (53%). Об этом говорит исследование Deloitte, в котором приняли участие 14 тыс. специалистов из 95 стран.

Задача HR уже давно не просто провести one-on-one встречу или защититься от переманивания персонала дополнительными правилами. Придерживаясь фокуса на wellbeing и разрабатывая стратегию работы с персоналом, HR-менеджеры уделяют все больше внимания причинам выгорания, возможностям для work-life баланса и повышению культуры общения. Они внедряют:

• Доступ к психологической поддержке и компенсацию психолога;
• Комфортные условия работы (например, более гибкий график);
• Воркшопы по работе со стрессом, действия при панических атаках, резильентности (устойчивости к изменениям и непредсказуемым обстоятельствам);
• Мероприятия для улучшения признания, качественного фидбека и ненасильственной коммуникации на работе.

❗️ Важно: Work-life balance — это общая ответственность, а не задача только компании. Работодатель должен обеспечить реалистичные дедлайны, здоровый пул задач и возможность полноценного отдыха. В то же время сам специалист отвечает за то, как он организует свое рабочее время, умеет ли отделять работу от личной жизни и не перегружает ли себя сверх нормы (собственно за life и balance).

#3 Upskilling и reskilling

Текущие тренды показывают, что компании уже не могут полагаться только на внешний найм — нужно активно развивать внутренние таланты через upskilling (прокачку текущих навыков) и reskilling (переквалификацию).

Компании, которые внедряют эти программы, не только снижают cost-per-hire, но и повышают лояльность сотрудников. 47% компаний направляют средства на менторство и коучинг, чтобы повысить удержание команды. А поколение зумеров обращают еще больше внимания на обучение при выборе места работы — 53% против 37% старших специалистов.

В частности, в фокусе — корпоративные программы лидерства. Google предлагает программу g2g (Googler-to-Googler) — внутреннюю сеть волонтеров, где более 6 тыс. сотрудников Google посвящают часть своего времени обучению и развитию своих коллег. Около 80% всех тренингов в компании проводятся через эту сеть. Один из наиболее популярных запросов — leadership.

#4 DEI (diversity, equity & inclusion)

Хоть Diversity & Inclusion звучит несколько экзотично для украинской компании, этот тренд уже давно укоренился в международных бизнесах. Так, согласно исследованию McKinsey, компании с более высоким гендерным разнообразием на уровне руководства на 27% чаще превосходят своих конкурентов в финансовых показателях.

Чтобы DEI работал не только на бумаге, HR-команды должны интегрировать реальные инициативы в культуру компании:

• Анализировать внутренние процессы — от пересмотра зарплат до доступности карьерного роста для всех категорий сотрудников.
• Внедрять инклюзивные программы обучения — тренинги по бессознательным предубеждениям, работа с коммуникацией в разнокультурных командах.
• Обеспечивать гибкие рабочие условия — адаптировать политики для поддержки различных жизненных обстоятельств (например, расширенные отпуска по уходу за ребенком или возможность частичной занятости для людей с инвалидностью).

Например, Microsoft активно работает над созданием инклюзивной среды, предлагая около 50 сообществ для сотрудников, которые способствуют развитию карьеры, поддержке и сетевым возможностям.

Смотреть детальнее

#5 Реинтеграция ветеранов и Military policies

Это не только социальная ответственность, но и стратегическая возможность для компаний. У ветеранов есть актуальный набор навыков, в частности лидерство, дисциплина, стрессоустойчивость и опыт работы в команде. Но их реинтеграция в гражданский рынок труда требует особого подхода, и HR-команды играют ключевую роль в этом процессе.

Адаптация ветеранов охватывает:

• Подготовку и обучение команды, к которой они присоединятся, в частности этической коммуникации.
• Создание безбарьерной среды при работе в офисе или посещении тимбилдингов.
• Привлечение самих ветеранов к созданию внутренних политик. Возьмите за правило: ничего для ветеранов без ветеранов.

Важной частью украинского пакета бенефитов стали возможности бронирования и так называемые Military policies. Они предусматривают поддержку мобилизованных сотрудников и их семей денежными выплатами, сохранение рабочего места и так далее.

Кейсы стратегических HR-инициатив от IT-компаний

Спросили эксперток, какие стратегические инициативы планируют внедрить в их компаниях в 2025 году.

Юлия Сердюк

Head of HR в Futurra Group

«Наша ключевая стратегическая инициатива на 2025 год — повышение качества рекрутмента. Мы ввели регулярный обмен опытом с hiring-менеджерами, ведь рекрутинг — это ответственность не только рекрутеров. Совершенствуем метрики, оптимизируем воронку и внедряем новую ATS для сбора точных данных. Ошибки в рекрутменте сейчас критически ощутимы, поэтому мы работаем над тем, чтобы минимизировать субъективные решения, такие как — “нравится/не нравится” или “нет мэтча”.

Второй важной инициативой является удержание талантов. Здесь мы фокусируемся на нескольких направлениях:

• Запуск обновленного Performance Review для прозрачности развития.
• Развитие культуры обратной связи.
• Построение культуры амбициозных достижений через внедрение OKR, чтобы стимулировать команду достигать высоких результатов.

Поэтому наша задача — не только адаптироваться к изменениям, но и стать тем HR-департаментом, который создает будущее для компании и ее людей».

Анастасия Гончарова

Operations Director в Railsware, авторка курса «Стратегический HR» в People First Club

«У нас есть несколько основных векторов на 2025 год:

• Углубление экспертизы HR;
• Дальнейшее улучшение процессов;
• Фокус на employee experience;
• Развитие лидеров;
• Внедрение AI-инструментов;
• Улучшение HR-аналитики;
• Расширение команды на новых рынках.

Наша HR-стратегия — это комбинация OKR и KPI, которые являются логическим продолжением стратегических целей бизнеса. В зависимости от проекта, мы либо идем к определенной бизнес-цели, либо поддерживаем высокие стандарты качества своей работы. Конечно, мы гибко относимся к целям и KPI сейчас, потому что в условиях войны и глобальной рецессии наблюдаем влияние различных факторов на нашу работу (от кадрового голода до экономической рецессии).

Регулярно проводим опросы специалистов по их опыту работы в компании, держим руку на пульсе NPS кандидатов, общаемся с HR-комьюнити для отслеживания трендов и обмена опытом».

Олександра Господ

Head of HR в Howly (SKELAR)

«В нашей компании HR команда ориентируется на создание благоприятной рабочей среды, которая мотивирует, поддерживает и развивает наших сотрудников. На 2025 год мы запланировали несколько стратегических инициатив, которые помогут нам достичь этих целей:

1. Формирование культуры вовлеченности. Мы гордимся высоким уровнем вовлеченности нашей команды (90+%) и делаем все возможное, чтобы поддерживать этот показатель. Наша задача — создавать качественные условия для работы, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя ценным и мотивированным.
2. Программы адаптации ветеранов. Эта инициатива на начальном этапе сосредоточена на информационной политике: мы планируем провести образовательные мероприятия для менеджеров об особенностях работы с ветеранами. В будущем эта информация будет распространяться среди всех сотрудников для создания благоприятной и поддерживающей среды.
3. Усиление работы над Diversity & Inclusion. Равенство и взаимоуважение — основа нашей корпоративной культуры. Мы регулярно коммуницируем с командой о важности Diversity & Inclusion, а также проводим обучение для менеджеров, чтобы они лучше понимали, как внедрять эти принципы в своей ежедневной работе.
4. Программы развития и усиления менеджмента. Качественный менеджмент команд — это основа успеха компании. Мы активно работаем над развитием наших менеджеров, обучая их строить эффективные рабочие процессы, понимать мотивацию сотрудников, совершенствовать навыки коммуникации и учитывать бизнес-потребности в своей работе. Это позволяет обеспечить высокий уровень управления командами и достижения классных результатов.
5. Фокус на ментальном здоровье. Мы планируем внедрить программу поддержки ментального здоровья для сотрудников. Это будет охватывать инструменты, которые помогут снизить стресс, предотвратить выгорание и поддерживать психологический комфорт каждого члена команды.

Эти инициативы помогают нам не только поддерживать высокий уровень удовлетворенности наших сотрудников, но и способствуют развитию корпоративной культуры, которая соответствует вызовам современности. Мы верим, что успех компании начинается с команды, и делаем все, чтобы она чувствовала себя максимально комфортно и мотивировано».

Виды HR-стратегий

Самый распространенный способ классифицировать HR-стратегии — это привязать их к типам корпстратегии бизнеса. Раймонд Майлс и Чарльз Сноу, профессора школ менеджмента и бизнеса в США, описали в своей книге “Organizational Strategy, Structure, and Process” четыре типа организационных стратегий:

• Prospectors: организации, которые постоянно ищут новые возможности на рынке, активно внедряют инновации и готовы рисковать. Работа HR-менеджера может быть направлена на быструю интеграцию новых тиммейтов в текущую команду, построение качественной коммуникации в распределенной команде и внедрение data-driven показателей для анализа различных инициатив.
• Defenders: компании, которые сосредотачиваются на защите своей доли рынка, оптимизации внутренних процессов и повышении эффективности (чаще всего лидеры ниши). Стратегические цели в HR такого бизнеса, вероятно, будут лежать в развитии корпоративной культуры, ценностей и оптимизации KPI для максимальной окупаемости.
• Analyzers: сочетают черты двух предыдущих типов — осторожно внедряют инновации, но при этом поддерживают стабильность основного бизнеса. HR-инициативы могут быть направлены в частности на дообучение хард и софт компетенциям, чтобы помочь тиммейтам адаптироваться к новым вызовам.
• Reactors: Компании без четкой стратегии, которые реагируют на изменения во внешней среде, не вовлекаясь в проактивное планирование. Обычно HR таких предприятий не выставляют целей HR-стратегии и просто плывут по течению, распыляясь на операционные задачи.

Смотреть детальнее

Как же выбрать релевантную стратегию работы с персоналом? В первую очередь определите цели компании. С этим поможет интервью со стейкхолдерами: CEO и топ-менеджерами. Кроме того, проанализируйте:

• Размер и ресурсы компании. Крупные корпорации могут позволить себе риски и открытие новых направлений, тогда как малые предприятия могут сосредоточиться на нише.
• Рыночные условия. Во время нестабильности и кризиса стратегия Prospectors может быть неэффективной.
• Внутренние компетенции. Компании с сильными техническими способностями могут выбрать стратегию Prospectors.

Далее продумайте, как HR может помочь бизнесу достичь его целей и закрыть текущие потребности. От общих идей к практикам — переходите к точечным действиям, которые можно сформировать в roadmap стратегических инициатив.

Разработка стратегии управления персоналом в результате — это не просто документ в ящик, а продолжение бизнес-задач компании и учет трендов рынка. Не лишним будет добавить к стратегии и “emergency protocol” — план на случай резких изменений, что актуально для компаний в Украине или международных бизнесов. В то же время лучшая HR-стратегия — это всегда та, которая остается гибкой и адаптивной без потери фокуса на людях.