Справочник по коучингу для менеджера в IT

Даже команда из самых талантливых футболистов не могла бы играть эффективно, если бы у нее не было тренера. Хотя сам тренер не обязательно должен ежедневно забивать рекордное количество голов. Вместо этого он должен уметь саппортить и направлять свою команду так, чтобы каждый из ее участников максимально раскрыл себя.

Аналогично и с коучем, что с английского переводится как «тренер». Это не мастер, к которому приходят за ответами. Он тот, кто помогает найти ответ в себе.

В этом материале мы рассматриваем, как именно коуч помогает развивать команду и почему каждому менеджеру было бы полезно добавить несколько инструментов коучинга в свой тулсет.

Что такое коучинг простыми словами

Международная федерация коучинга (ICF) определяет коучинг как партнерство, вдохновляющее на раскрытие потенциала.

Иногда бывают моменты, когда мы понимаем, к чему хотим прийти, но не знаем как. В этом случае коуч — это не тот, кто проведет вас из пункта А в пункт Б «за руку». Это тот, кто поможет найти в себе силы и навыки, чтобы вы смогли сделать это самостоятельно.

Вот как работает коучинг:

1. Сначала определяется цель, которую стремится достичь клиент.
2. Проводится одна или несколько сессий продолжительностью 30–60 минут, на которых применяются коучинг-технологии — они помогут определить внутренние барьеры на пути к цели и возможности их преодоления.
3. Тиммейт самостоятельно формулирует решения для достижения своей цели.

Возможный «побочный эффект» от работы с коучем — кроме достижения конкретной цели, специалист еще больше сосредотачивается на развитии личности. Ведь навыки самоосознания и эффективных подходов остаются с человеком навсегда. Как говорится, не давай рыбу, а научи рыбачить.

Впрочем, коучинг сотрудников неуместен, когда:

• нет места, времени и эмоционального ресурса для размышлений;
• отсутствует запрос;
• размыта ценность от практики;
• есть запрос на быстрые решения или озвучивание уже принятых.

Чем коуч отличается от ментора

Коучей можно спутать с менторами (наставниками). Действительно, эти роли могут пересекаться. Но вам как менеджеру не обязательно использовать техники исключительно коучинга или менторства. Наоборот, полезно знать, в каких ситуациях и какой инструмент применить и оставаться гибким.

Принципиальная разница в том, что:

• Наставник — это человек с большим опытом и знаниями, которые он передает своим менти. То есть, если перейти от точки А к точке Б мешает именно нехватка скиллов, ментор подскажет, каких именно и где их взять.
• Вместо этого коучинг предполагает, что человек уже имеет все для достижения своей цели. Кто такой коучер? Тот, кто подталкивает его к собственным решениям.

Рассмотрим различия глубже:

	Коуч	Ментор
Продолжительность сотрудничества	Зависит от достижения клиентом его целей: может потребоваться всего несколько сессий (или даже одна).	Обычно более длительное сотрудничество.
Регулярность встреч	Регулярные структурированные встречи.	Встречи по запросу: когда у менти возникает вопрос.
Необходимый опыт	Не обязательно обладать опытом в сфере клиента: достаточно понимания, как она работает. Например, Team Lead команды DevOps может быть коучем для Middle Java Developer.	Должен быть опытным и квалифицированным специалистом. Например, Senior Java Developer может быть ментором для Junior Java Developer.
Границы в сотрудничестве	Не дает прямые советы.	Дает четкие рекомендации и/или источники, где найти информацию.

Особенности коучинга в IT-командах

Стоит ли применять коучинг в менеджменте IT-команд? Да! Натали Гринькова выделяет следующие бенефиты коучинга для айтишников:

• помогает развить навыки адаптации, управления стрессом, найти баланс между работой и личной жизнью;
• улучшает навыки эффективной коммуникации, эмпатии, лидерства и командной работы, особенно в работе с коллегами из разных стран;
• облегчает определение профессиональных целей, поиск мотивации и стратегий для достижения карьерного и профессионального развития;
• способствует определению направлений роста и сопровождает процесс трансформации, ведь технологические изменения требуют перехода к новым ролям или освоения новых компетенций;
• помогает преодолеть внутренние ограничения, распознать свои достижения и повысить уверенность в себе.

В IT отдельно выделяют такую разновидность коучинга как Agile-коучинг. Это командный коучинг для компаний, работающих по методологии гибкой разработки ПО (собственно Agile). Его главная задача — улучшение результатов команды. Для этого коуч работает с каждым из ее участников отдельно. Дополнительный эффект: снижение уровня токсичности в команде, лучшее взаимодействие между ее членами, более эффективное управление конфликтами и изменениями.

6 коучинг-методов

Мастерство коучинга заключается в том, чтобы довести человека до ответов, которые есть внутри него. Для этого могут использоваться различные коучинг-технологии и инструменты. Вот несколько примеров популярных коучинг методов.

#1 Шкалирование

Это оценка ситуации, в которой находится клиент на текущий момент. Шкалирование руководитель-коуч применяет:

• в начале работы/сессии, чтобы лучше определить положение дел и эмоциональное состояние клиента;
• в конце, чтобы посмотреть на прогресс в работе и изменения.

Самый простой способ применять шкалирование — это спросить у клиента, как он оценивает свое состояние от 1 до 10. После этого коуч уточняет, почему была выбрана именно эта цифра и как она ощущается.

#2 Работа с «гремлинами»

В этом случае «гремлины» — это страхи и/или предубеждения, которые мешают человеку двигаться к его целям. Например, специалист хотел бы получить повышение, но ему мешает установка, что «есть специалисты намного лучше меня».

Как коуч работает с «гремлинами»? Для начала, он просит клиента:

1. Рассказать, почему у него не удается достичь цели, то есть сформулировать предубеждение. Обычно, оно будет содержать какое-то сомнение в себе. То есть страх — это уверенность в том, что для достижения цели чего-то не хватает.
2. Представить этот страх в виде существа («гремлина»), который стоит слева от него.
3. Проговорить несколько раз вслух предубеждения от имени «гремлина» так, как он себе это представляет: ехидно, ворчливо и так далее.
4. Схематично нарисовать «гремлина».

После этого коуч спрашивает клиента: «Это — часть тебя. Ты хочешь продолжать быть таким? Чтобы это продолжало жить в тебе?»

Обычно, клиент отвечает «нет» 🙂 Тогда коуч просит написать или проговорить пять предложений, которые будут описывать жизнь клиента, если он продолжит действовать согласно установке. Лучше, чтобы все предложения были связаны между собой причинно-следственной связью. Например:

Не буду просить повышения →
Буду продолжать работать на старой позиции →
Моя работа станет скучной и неинтересной →
Буду тратить время и энергию на неинтересные вещи →
Начну ненавидеть себя и свою жизнь

Следующий пункт, который делает коуч — уточняет, а каким хочет быть клиент взамен. То есть просит сформулировать позитивное предубеждение, которое заменит собой страх. Положительное предубеждение также можно представить рядом с собой и нарисовать. Можно даже дать ему имя.

Следующий пункт — это так же описать жизнь, но уже с позитивной установкой.

В конце коуч дает клиенту выбор: с каким из существ он хочет остаться. Правда, бывает и такое, что клиент выбирает «гремлина». В таких случаях стоит искать, что он получает от этого выбора и почему так за него держится. Но обычно выбирают положительные установки.

Но только выбрать недостаточно. Поэтому последний пункт плана коучинг-сессии — это сформулировать три действия, которые клиент может сделать уже на этой неделе, чтобы перестать жить под действием «гремлина».

#3 Линия времени

Этот инструмент полезен, когда уже примерно известно, какие шаги нужно пройти для достижения цели. Тогда клиент должен начертить линию, символизирующую временную шкалу. На этой линии нужно отметить необходимые шаги.

Важно! Эта визуализация помогает посмотреть на путь к цели и найти новые креативные способы ее достичь. Поэтому если клиент захочет изменить шаги — это не только нормально, но и желательно.

#4 Техника «3 стула» (Жалоба/Желание/Решение)

Актуальна, когда специалиста что-то не устраивает, и свою претензию человек выражает в виде жалобы. Задача менеджера (коуча) — перевести диалог в конструктивное русло. Он делает это в три этапа:

1. Жалоба. Важно внимательно выслушать специалиста, не перебивать, не обесценивать и не предлагать решение сразу.
2. Желание. Спросите человека, а как бы он хотел, чтобы было. Дайте ему время помечтать и сформулировать свою фантазию (даже если он сделает это позже текстом, голосовым сообщением или уже на следующем 1-to-1).
3. Решение. Вместе подумайте, каким может быть первый шаг к решению начальной проблемы и реализации желания.

#5 Метод Уолта Диснея

Эта техника, созданная на основе творческого подхода Диснея, хорошо подходит для решения сложных проблем или разработки новых идей. Ее суть заключается в использовании трех разных ролей:

1. Мечтатель — генерирует идеи без ограничений, рассматривая все возможности.
2. Реалист — анализирует, как можно воплотить эти идеи в жизнь, учитывая доступные ресурсы.
3. Критик — оценивает идеи, обращая внимание на их недостатки и риски.

Сперва коуч просит клиента посмотреть на проблему с позиции Мечтателя, затем перейти к Реалисту. Завершающим этапом становится критический анализ ситуации и идей.

Метод помогает найти баланс между креативностью и рациональностью, создавая решения, которые являются одновременно творческими и практическими.

#6 Правильные вопросы

Правильно поставленные вопросы — это один из основных методов коучинга. В зависимости от задачи, коуч может задавать вопросы в любом формате: в большинстве случаев это открытые вопросы, но могут быть уточнения, вопросы-выборы и тому подобное.

Главное, чтобы ответ на них максимально раскрыл ситуацию, способствовал поиску инсайтов и позволил проанализировать себя со стороны. Для этого в первую очередь надо активно слушать сотрудника и внимательно за ним наблюдать: что его тревожит, что он часто повторяет, какие эмоции проявляет и когда.

Как проходит коучинг-сессия

Рассмотрим два варианта: встреча с коучем один-на-один и работа в группе.

Индивидуальный коучинг

Процесс начинается с определения цели сессии: это может быть как общая тема (например, развитие карьеры), так и решение конкретной проблемы.

Коуч задает вопросы, чтобы помочь клиенту четче сформулировать свою цель и понять, чего он хочет достичь, а также использует различные техники, чтобы пробудить у клиента креативные идеи для решения его задачи.

Индивидуальный формат позволяет глубже погрузиться в проблематику клиента, учесть его особенности, потребности и контекст. Коуч создает безопасное пространство, где клиент может откровенно делиться мыслями, получать поддержку и обратную связь.

Групповой коучинг

Коучинг команд предполагает работу с несколькими участниками, которые имеют общую цель или интерес. Такой формат часто используется в корпоративной среде, при работе над проектами или в учебных программах.

Сессия начинается с общего ознакомления: участники делятся своими ожиданиями, а коуч формулирует цели работы. Далее начинается обсуждение, обмен опытом, получение различных перспектив и идей.

Участники поддерживают друг друга, делятся успехами и трудностями, что усиливает процесс обучения и мотивации. Коуч выступает как модератор, обеспечивая эффективное взаимодействие между участниками и помогая каждому найти свои индивидуальные решения.

Этот формат эффективен для развития командных навыков, поиска коллективных решений или работы над общей целью.

Не делайте так: ошибки начинающих коучей

Анастасия Осипова выделяет следующие ошибки, которые чаще всего допускают менеджеры, только начинающие применять коучинг-методики.

Контроль та микроменеджмент

Начинающие менеджеры пытаются контролировать гораздо больше, чем нужно. Это может быть проблема с доверием, которая влияет на качество делегирования. Вместо того чтобы развивать специалиста через коучинговые вопросы, руководитель пытается предоставить готовое решение, не учитывая мнения других.

Это тормозит инициативность и творческое мышление сотрудника, в конечном итоге демотивируя его.

Неготовность слушать

Часто начинающий менеджер больше говорит, чем слушает, или пропускает важные моменты, которые сотрудник пытается донести. В результате, имеем демотивированного тиммейта, который считает, что его не слышат.

Захочет ли он снова предложить улучшение или новую идею? Будет ли пытаться дать больше деталей или объяснений? Скорее всего, нет.

Чрезмерная фокусировка на проблемах

Вместо поиска возможностей и развития сотрудников, менеджеры концентрируются на ошибках или недостатках. Это всегда путь в никуда и верная потеря сотрудника в будущем.

Гораздо эффективнее будет фокусироваться на потенциале и сильных сторонах сотрудника, используя конструктивный подход: «Что ты можешь сделать иначе, чтобы достичь лучшего результата?»

В целом коучинг — это долгосрочный процесс развития, а не инструмент быстрых достижений. Также это не «палочка-выручалочка», которую можно приложить к любой проблеме. Впрочем, если обращаться к коучинговым методам в уместных ситуациях, он может значительно улучшить результаты отдельных специалистов и всей команды.