Тренд на unbossing: действительно ли новое поколение не хочет становиться менеджерами

Смотреть детальнее

«Оно того не стоит» — так Марджи Уоррелл, Senior Client Partner в Korn Ferry, комментирует, почему сильные специалисты все чаще отказываются от менеджерских ролей. Типичная ситуация: Senior-разработчику предлагают стать тимлидом, а вместо радости он чувствует тревогу. Все больше специалистов сознательно говорят «нет» такому предложению. И причина — не отсутствие амбиций или синдром самозванца. Это явление уже назвали conscious unbossing — когда специалист предпочитает линейную роль вертикальному росту.

В этой статье мы разберем, почему опытные специалисты не хотят становиться руководителями и что с этим делать компаниям.

Conscious unbossing: что это такое

Термин unbossing появился по аналогии с «conscious uncoupling» — сознательным разводом, о котором в свое время объявили Гвинет Пэлтроу и Крис Мартин. Conscious unbossing («осознанный анбоссинг») — это намеренный отказ от перехода на руководящие должности и традиционного управления людьми.

Термин для обозначения тренда ввела рекрутинговая компания Robert Walters: по ее данным, 72% представителей поколения Z предпочитают развиваться как индивидуальные специалисты, а не руководить другими. Причина — они воспринимают средний менеджмент как “high-stress, low-reward” («много стресса, мало отдачи»).

Ситуация знакома многим IT-командам: самому опытному Dev’у предлагают стать Team Lead. Раньше он почти автоматически сказал бы «да». Это же повышение, не так ли? Теперь же он размышляет: больше ответственности, on-call, перформанс-ревью, а надбавка не настолько существенная. Украинские разработчики формулируют это так: «идти в лиды за +$500 — бессмысленно».

Действительно ли тренд на анбоссинг существует или это очередной ярлык для поколения Z?

Возникает вопрос: действительно ли стоит списывать все на зумеров? Дескать, новое поколение не хочет лишней ответственности — вот вам и «тренд». Однако более широкий анализ рынка показывает несколько иную картину.

Факт: тренд на анбоссинг актуален не только среди самых молодых специалистов. Согласно опросу Zety, 49% специалистов разного возраста не хотят становиться менеджерами. Главная причина — желание избежать стресса и ответственности за управление людьми. Среди более весомых причин анбоссинга — изменения вокруг руководящих ролей. Менеджеров все чаще воспринимают не как символ успеха, а как звено, которое можно убрать. Korn Ferry зафиксировала: 41% сотрудников говорят, что их компании существенно сократили управленческие уровни. Фаундеры и C-level расценивают миддл-менеджеров как «бюрократию» и «раздутый хедкаунт».

Glassdoor пишет о «карьерном минимализме»: когда отдача кажется неочевидной, карьерная лестница теряет привлекательность для специалистов любого возраста. Поэтому то, что началось как тренд Gen Z, перенимают миллениалы, Gen X и даже бумеры. В итоге это движение вышло за пределы одного поколения.

По данным Gallup, старшие миллениалы, уже находящиеся в миддл-менеджменте, теряют вовлеченность теми же темпами, что и зумеры. То есть тревожный сигнал подает не только зумер, который тихо уволился полгода назад, но и 38-летний менеджер, который до сих пор проводит митинги и достигает результатов, но перестал верить, что в этом есть смысл. Тот же паттерн сохраняется и среди тех, кто отказывается становиться менеджером, и среди тех, кто им уже является. Значит, это признак структурной проблемы роли, а не возрастных изменений.

Хотя главный экономист Glassdoor Дэниел Чжао утверждает, что зумеры все же становятся менеджерами примерно так же часто, как и представители предыдущих поколений — каждый десятый. А упомянутый опрос Zety также показывает, что около трети миллениалов и зумеров все-таки стремится руководить. Значит, точнее будет сформулировать не «новое поколение отказывается от менеджмента», а «нежелание руководить заметно выросло и охватило все возрастные группы».

Почему сильные специалисты не хотят становиться менеджерами

Логика традиционного менеджмента: берешь на себя больше ответственности — получаешь больше денег, стабильности и уважения. Сейчас этот баланс нарушен.

Ответственность выросла, а контроль — нет

Менеджеры теперь сообщают о более высоком уровне ежедневного стресса, чем не-менеджеры. Главные драйверы — перегрузка ролью и нехватка контроля в ее пределах. Среднее количество прямых подчиненных выросло до 12,1 — на 50% больше, чем когда Gallup начал считать в 2013 году.

Смотреть детальнее

Исследователи Ipsos утверждают: ответственность растет быстрее контроля. Теперь Team Lead отвечает за delivery и аптайм, которые зависят от легаси-кода, чужих команд и технического долга, накопленного до него.

Цена роли — выгорание и вечный on-call

Миддл-менеджер зажат с двух сторон: сверху давят необходимостью результатов, снизу — ожиданиями команды. Сюда же — размывание границы между рабочим и личным временем: быть лидом все чаще означает быть на связи всегда. Для инженера это on-call без нормальной ротации и компенсации, микроменеджмент от C-level и ощущение, что Slack не выключается никогда.

Вознаграждение больше не компенсирует скачок

Классический аргумент «зато платят больше» слабеет. В компаниях с развитыми карьерными лестницами зарплаты на техническом и менеджерском треках в старших грейдах примерно одинаковые. А там, где такой лестницы нет, срабатывает pay compression: скачок от Senior до Lead большой по ответственности, но маленький по надбавке.

Стабильности, ради которой когда-то шли в менеджмент, больше нет

Раньше менеджерская позиция означала предсказуемость. Теперь миддл-менеджеры едва ли не первыми попадают под лейоффы. Их доля в общих сокращениях выросла с 20% в 2019 до 32% в 2023, а количество менеджеров в публичных компаниях за 2022–2025 упало на 6,1%.

«Менеджер» больше не звучит так престижно

Раньше сам факт «стал руководителем» вызывал уважение. Менеджеров все чаще рассматривают как уровень, без которого компания может обойтись. Amazon открыто говорил о планах урезать штат миддл-менеджеров, которые «хотят оставить отпечаток на всем». Симметрично растет престиж противоположной фигуры — эксперта с глубокой специализацией. К Staff Engineer или Principal Engineer нередко относятся с большим уважением, чем к Engineering Manager, а менеджерский тайтл больше не является маркером того, что вы выросли.

Как сделать менеджерский трек привлекательнее — и не заставлять всех руководить людьми

Ни один из этих советов не устраняет глобальных причин — сокращения или инфляцию. Но они могут вернуть роли контроль, вознаграждение и статус, пропорциональные ответственности, и подсказать, как выращивать лидеров в команде.

Давайте роль, а не тайтл

Team Lead, который по факту остается фуллтайм-разработчиком — это не промоушн, а две роли в одной. Технические скиллы деградируют от смены контекста, а менеджерская часть не успевает развиться. Поэтому стоит разграничить, кто пишет код, а кто руководит командой. После этого следует прописать decision rights: какие решения принадлежат высшему менеджменту, за какие лид отвечает сам, а какие делегирует.

Давление должно идти в паре с рычагами

Ответственность без инструментов влияния — главное, от чего бегут. Поэтому оценивать лида стоит по тому, чем он действительно управляет: leading-метрики (здоровье бэклога, скорость ревью, онбординг команды), а не бесперебойная работа, зависящая от чужих результатов. И если за delivery отвечает руководитель, у него должно быть право сокращать scope, вносить работу с техническим долгом в план и говорить «нет» нереалистичному дедлайну. Сюда же — on-call как ротация с компенсацией и право на офлайн.

Платите за риск роли

Обыграть глобальную инфляцию мало кто способен, и делать вид, что это не так, не стоит. Однако скорректировать “pay compression” возможно. Когда скачок от Senior до Lead большой по ответственности и маленький по деньгам, роль не проходит порог рациональности: надбавка должна быть соразмерна обязанностям, проведению performance review и отслеживанию delivery.

Еще лучше работает привязанность части вознаграждения к успеху: оунершип направления, пространство для принятия решений, элементы внутреннего предпринимательства (доля в формате опционов или бонусов). Так человек получает бизнес-подобную отдачу, не увольняясь из компании. А там, где денег на это не хватает, можно усиливать нефинансовую часть сделки — гибкость, выходные без привлечения к срочным задачам, автономию — но как дополнение к достойной оплате, а не ее замену.

Создавайте понятный путь и вверх, и вглубь

Часть сильных специалистов никогда не захочет руководить людьми. Они скорее предпочтут инженерные задачи, чем one-on-one с подчиненными. Таких людей не стоит «дотягивать» до менеджмента — им нужен отдельный путь. Решение — полноценный dual ladder, где экспертный и менеджерский треки имеют эквивалентные уровни, компенсацию и статус. То есть переход на должность лида — это шаг в сторону, в другой тип работы, а не «этаж выше». Сеньорный IC получает реальный масштаб и ответственность, а Staff или Principal должны подаваться как престижные позиции, а не утешительный приз для тех, кто не стал лидом.

Дополнительный бонус — обратимость: если из лид-роли можно вернуться на IC без потери лица, карьерный рост перестает быть ловушкой «ушел в менеджмент — потерял техническую форму — попал под сокращение первым».

Отказ от менеджмента охватил все поколения, а самая глубокая проблема кроется не в тех, кто избегает роли, а в тех, кто уже в ней — среди демотивированных миддл-менеджеров. Люди отказываются не от ответственности, а от сделки, из которой убрали все, что когда-то с ней ассоциировалось. Надбавку съела pay compression, стабильности нет из-за волн сокращений, а престиж и публичное признание переходят к экспертам.

Unbossing — это не столько усталость, сколько трезвый расчет затрат, контроля и вознаграждения, итог которого все чаще оказывается не в пользу менеджерской роли. Пока повышение до руководящей должности означает ответственность без рычагов, риск без подушки и тайтл без уважения, ни один спич не убедит сильного специалиста его рассмотреть.