Бути почутим: поради з ефективної комунікації з керівниками відділів для HR-менеджерів

Дивитись детальніше

HR-менеджер —  фахівець, який поєднує потреби людей і потреби бізнесу, завдяки чому і вдається досягати ефективності компанії. Партнерство HR і керівних ланок компанії — важливий фактор успішності всієї організації: чим більш ефективно буде налагоджена взаємодія різних підрозділів роботи з кадрами, тим більш значних результатів можна очікувати.

Однак це просто лише на словах, а на практиці не всі процеси так легко організувати. Інколи «біда» в репутації HR-функції, відсутності довіри та нерозумінні цінності цих процесів, а інколи — в тому, що не хочеться змінювати те, що ніби і так працює. Катерина Мисенко, HRD у BAZAR.club, ділиться порадами про те, як організувати ефективну взаємодію з менеджерами на різних етапах employee experience далі у статті.

Чек-лист ефективної взаємодії HR та менеджера відділу

Розглянемо поетапно ключові аспекти взаємодії HR і керівників відділів: стратегічне планування, рекрутинг, адаптацію, а також навчання, розвиток та оцінку. Цей список з розбором ви можете використовувати як чек-лист ефективності процесів у вашій компанії.

Стратегічне планування

HR має розуміти стратегічні цілі компанії і визначати, яким чином співробітники можуть допомагати в їх реалізації. Ключову роль у побудові взаємодії грають: прозора і регулярна комунікація, планування (довгострокове і короткострокове, стратегічне і тактичне), узгодження можливостей, ризиків, ресурсів і потреб (відповідно до глобальної мети, яку ставить компанія).

Маркери ефективної взаємодії полягають у тому, що HR-менеджер:

• розуміє цілі, місію, візію, цінності компанії,
• може планувати, а також раціонально розподіляти бюджет,
• може системно працювати з внутрішнім кадровим резервом відповідно до потреб і візії компанії в довгостроковій перспективі,
• має можливість формувати OKR для себе і свого відділу,
• впливає на результати бізнесу.

Стратегічне планування використовується у:

• презентації компанії кандидатам: перспективи розвитку, позиціювання, соціальна позиція;
• онбордингу новачків: знайомство з компанією;
• підвищенні коефіцієнта залученості: презентація і залучення співробітників до спільної глобальної мети.

Якщо співробітники не знають, куди рухається компанія, для чого вони працюють, яку глобальну мету допомагають реалізовувати, функція не «відпрацьовує». Як результат, ви маєте низьку ефективність і рівень мотивації команд. Інший приклад, коли все йде не за планом: вакансії відкриваються і закриваються стихійно, непередбачувано і непрогнозовано, це негативно впливає на якість наймання, а ефективність роботи команд знижується.

Дивитись детальніше

Рекрутинг

Має бути побудована тісна взаємодія з hiring-менеджером, де усі сторони зацікавлені у підборі кандидата*. Для цього потрібно розуміти потреби кожного відділу та забезпечити наймання кваліфікованих працівників, які відповідають специфічним вимогам позиції та культурі компанії.

*інколи наймання повністю делегується рекрутеру як окремому фахівцеві.

Особливо важливо звернути увагу на роботу над брифом вакансії, узгодження етапів наймання (у тому числі їх наповнення, зон відповідальності та ролі керівника у підборі персоналу), формування портрета кандидата, критеріїв відбору.

Маркери ефективної взаємодії полягають у тому, що HR-менеджер:

• слідкує, щоб до початку роботи над вакансією був заповнений бриф, керівник розумів цінність і доцільність цього етапу, виділяв на це ресурси,
• розуміє, кого шукати, навіщо, які завдання буде розв’язувати майбутній співробітник, на яких умовах буде працювати,
• відстежує вимоги до кандидата і розуміє, як проаналізувати відповідність навичок кандидата відкритій вакансії,
• допомагає та консультує керівника, доносить важливість відповідальності за кожен етап наймання.

Важливо відстежувати реалізацію на таких етапах:

• формування портрета кандидата,
• складання тестового завдання, завдань на період стажування,
• проведення технічних співбесід або аналізу технічних знань і навичок,
• формування завдань, описаних у офері, порядок оцінки результатів під час випробувального терміну.

Процес налагоджений неефективно, якщо ви шукаєте таких кандидатів «як Сергій, тільки на рік більше досвіду», керівник не знаходить час для проведення співбесід або перевірки тестових завдань, не надає конструктивний зворотний зв’язок кандидатам або затягує з рішенням.

Дивитись детальніше

Адаптація та онбординг

Щоб забезпечити максимальну ефективність новачка в мінімальні терміни, в процес онбордингу має бути залучений HR-менеджер і безпосередній керівник: обидва мають чітко розуміти межі організаційної, афективної та функціональної адаптації. Онбординг охоплює комплексну програму підтримки і менторства зі сторони HR і керівника, постановку завдань, якісний фідбек та створення позитивного середовища.

Маркери ефективної взаємодії полягають у:

• тривалості періоду адаптації: новачок швидко включається в роботу, динаміка ефективності позитивна;
• коефіцієнті плинності на адаптації, який наближається до нуля;
• високому рівні мотивації і задоволеності новачка, позитивних фідбеках учасників адаптації новачка;
• розумінні співробітника, що йому робити, як і для чого.

Важливо відстежувати реалізацію під час:

• преонбордингу (підготовці до виходу нового співробітника),
• розробки та імплементації системи адаптації,
• опису бізнес-процесів відділу для ознайомлення,
• функціонального рівня адаптації.

Це не «ок», якщо новий співробітник залишається без уваги і підтримки, не знає, що йому робити і як вибудовувати взаємодію з керівником, як буде оцінюватися рівень успішності проходження ним випробувального терміну, за якими критеріями, і яких результатів він має досягти. Яскравий маркер того, що треба приділити більше уваги онбордингу — новачок сам випитує, досліджує і видобуває інформацію, яка необхідна для початку роботи.

Дивитись детальніше

Навчання, розвиток та оцінка співробітників

Щоб утримувати таланти і підтримувати їх професійне зростання, керівник HR-напрямку разом з прямим менеджером розробляють програми оцінки і розвитку, допомагають співробітнику у виборі інструментів, які будуть задовольняти і потреби бізнесу, і потреби співробітника. На цьому етапі важлива наявність чітких інструментів і критеріїв оцінки ефективності, якісний своєчасний двосторонній фідбек, а також проведення регулярних one-to-one з узгодженою аджендою.

Маркери ефективної взаємодії можуть бути такими:

• співробітники замотивовані досягати високих результатів,
• цілі співробітників і компанії неподільні,
• план навчання і розвиток заздалегідь формується і вчасно реалізується,
• проводиться системна робота з внутрішнім кадровим резервом,
• сплановані і керовані внутрішні ротації (горизонтальні і вертикальні).

Де використовується:

• PDP (прим. ред.: personal development plan — індивідуальний кар’єрний план співробітника),
• performance review,
• розробка і впровадження системи оцінки ефективності (OKR/KPI).

Взаємодія побудована неефективно, якщо у компанії відсутній чіткий регульований процес переглядів заробітних плат, співробітники не замотивовані розвивати свої компетенції і опановувати новий функціонал, запити на перегляди заробітної плати відбуваються стихійно і сприймаються керівником як вияв шантажу і потенційний ризик припинення співпраці або ж рівень ефективності співробітників не контролюється.

Дивитись детальніше

Як лагодити те, що не працює: 3 кейси

Розберімо різні ситуації у комунікації з менеджером, який наймає, та пошукаємо разом правильне вирішення.

Кейс 1. Як пояснити керівнику, чому важливо заздалегідь заповнювати бриф вакансії, якщо він говорить, що «це ж робота рекрутера»?

1. Спирайтеся на конкретні показники і аналітику. Йдіть від зворотного, продемонструйте керівнику, чого можна уникнути, якщо бриф буде заповнений якісно, а не формально. Порахуйте:

• яка кількість нерелевантних кандидатів може бути передана на технічну співбесіду,
• яку кількість годин має витратити керівник на співбесіди з нерелевантними кандидатами,
• яку кількість грошей недоотримує компанія, поки керівник буде проводити співбесіди з нерелевантними кандидатами,
• скільки коштує компанії наймання одного співробітника, відповідно, скільки компанія втрачає грошей, якщо через неякісний портрет кандидата вимушена припинити співпрацю з новачком ще на етапі адаптаційного періоду.

2. Визнавайте експертність керівника. Пояснюйте, що ви не перекладаєте на нього роботу рекрутера, а потребуєте від нього консультації, професійного досвіду, а також технічних знань.
3. Відкрийте керівнику доступ до рекрутинг-аналітики, а також детального опису бізнес-процесу рекрутингу. Так керівник буде розуміти, на що конкретно впливає бриф, яка послідовність етапів рекрутингу, чому важливо заповнювати цей документ і яким процесам це передує, на якість яких подальших дій впливає.
4. Поясніть керівнику, як важливо дбати про позитивний candidate experience, і на що це впливає, а також яку роль в цьому процесі грає надання максимального обсягу інформації про вакансію і вимоги до кандидата.

Кейс 2. У компанії висока плинність на етапі онбордингу. У чому можуть бути причини та з чого варто почати аналіз?
Серед причин можуть бути:

• невідповідність умов, які обговорювалися на співбесіді і прописані в офері, реальності,
• відсутність комунікації,
• відсутність системи адаптації або одного з її етапів (організаційний, афективний, функціональний),
• відсутні чіткі критерії оцінювання ефективності роботи співробітника,
• непрописані конкретні завдання та очікування від керівника.

Щоб розв’язати цей кейс, першою чергою налаштуйте або оптимізуйте систему зворотного зв’язку з новачком. Інколи відповіді на поверхні, треба просто запитати.

Система зворотного зв’язку — це усна і письмова форма взаємодії зі співробітником на певних етапах його життєвого циклу в компанії.

Зверніть увагу на перший робочий день, перший тиждень, перший місяць — це ключові точки контролю. Зворотний зв’язок обов’язково має бути двосторонній, а також у формі як позитивного, так і негативного підкріплення.

Пам’ятайте, що керівник — повноцінний учасник процесу адаптації нового співробітника, він несе відповідальність за функціональний рівень адаптації, відтак залучайте менеджера до цього процесу, правильно розподіляйте ролі і обов’язки.

Окрім того, створіть для новачка середовище визначеності:

• чітко опишіть ще на етапі оферу завдання на адаптаційний період, а також критерії, за якими буде вимірюватися успішність проходження цього етапу;
• познайомте новачка з командою, організаційною структурою компанії, бізнес-процесами, зробіть інтро про продукт, корпоративну культуру, цінності, місію;
• ознайомте фахівця з усіма організаційними моментами;
• підготуйте команду до виходу новачка заздалегідь;
• складіть графік / календар / чек-лист адаптації.

Кейс 3. Менеджер затягує фідбеки на 2–3 тижні. Як донести йому проблему?

1. Сприймайте це не як проблему, а краще як ситуацію, яка може мати свої наслідки, ризики, а також шляхи розв’язання.
2. Ставте завдання правильно: приділіть увагу опису завдання і мети. Поясніть, що треба зробити і для чого, поставте дедлайн, використовуйте таск-менеджер, щоб ваше завдання не загубилося, переконайтеся, що керівник зрозумів, що йому треба зробити і яка цінність цього завдання.
3. Пропонуйте допомогу, а не вимагайте. Цілком вірогідно, що завдання, яке для вас просте, для іншого може виявитися складним. 
4. Автоматизуйте процеси рекрутингу: розробіть шаблон зворотного зв’язку, дайте перелік конкретних запитань, на які ви чекаєте відповідь, забезпечте керівників інформацією, туторіалом, інструкцією про правила надання фідбеків.

Якщо ж і після цього фідбек все ще не у ваших руках, організуйте зустріч з керівником за цією аджендою. Під час нього опишіть послідовність ваших дій, тобто поясніть, якій вашій роботі передує фідбек від керівника і чому ви не можете продовжувати якісно виконувати свою роботу. Запропонуйте в режимі «тут і зараз» заповнити форму зворотного зв’язку (втекти в такому разі керівнику буде складно).

Як підсумок: що системніше HR організує процеси з управління персоналом в компанії, тим легше інтегрувати в ці процеси інших співробітників. Керівнику важливо доносити його роль і цінність в будь-якому процесі, і найефективніше це робити через конкретні цифри, показники, аналітику. Звичайно, командна робота — завжди складніша, однак тільки в команді можна досягти найбільш потужних результатів. Головне — чітко розподіляти ролі, обов’язки і відповідальність, визнавати досвід і експертність один одного.

Відтак завдання HR-фахівців — вміти висвітлювати свої процеси і результати максимально точно і прозоро, а також формувати позитивний імідж HR для керівників та співробітників компанії. Це допоможе налагодити взаємодію і досягти бажаних результатів.