Полная синергия: что важнее в команде — cultural fit или умение выполнять задачи

Смотреть детальнее

Бизнес создают люди. Компании, которые нашли, наняли и удержали лучших специалистов, получают взаимодействие, построенное на синергии и total match. В итоге они способны достигнуть поставленных целей. Но как найти нужного человека в команду?

Сейчас многие говорят о cultural fit — соответствии корпоративной культуре. Рекрутеры часто используют термин как объяснение отказа в должности. Cultural fit — это как математическая бесконечность или призрак: все о них слышали, но никто не видел, и каждый представляет себе явления по-своему. И все же он, cultural fit, существует, поскольку внутренняя культура есть в каждой компании.

Все чаще компании делают ставку на ценности и потенциал вместо знаний и практического опыта. С опытом 6+ лет в рекрутинге, мы в ITExpert все чаще получаем запрос на проверку ценностей и соответствие кандидата корпоративной культуре компании клиента.

Почему стоит делать проверку на cultural fit? Можно ли «подогнать» сотрудника под корпоративную культуру компании? И что важнее в IT: соответствие корпоративной культуре или просто умение писать код и выполнять задачи? Рассказали на примерах. 

Почему cultural fit — это (очень) важно

В каждой организации есть свои ценности, маркеры компетенций и свод правил. Если сотрудник не разделяет эти ценности, стратегическое видение, подходы к менеджменту и организационной политике компании, это чревато финансовыми рисками.

В отличие от знаний и скиллов, ценностям нельзя научить, а потому «не свой» специалист никогда не будет эффективным. Даже если это топовый специалист, пользы от него не будет. «Hire slow, fire fast» — слоган американских стартапов и небольших компаний. У них так: никто не пытается перевоспитать сотрудников и не ждет принятия корпоративных ценностей. Больше внимания уделяют именно отбору кандидатов.

Смотреть детальнее

Важно также подбирать сотрудников «под руководителя», нужна «химия» между ним и кандидатом. Даже если менеджер и сотрудник постоянно соревнуются, пытаются друг другу что-то доказать — лучше их развести на разные проекты. Не говоря уже о ситуациях, когда «искрит» между руководителем и подчиненным.

Как делать точно не нужно: нанимать в стартап уже сформированную команду. Вам будет трудно переформатировать ее членов под свою неокрепшую корпоративную культуру. Забудьте также о найме «суперзвезд». Во время прослушиваний в Академии драматического искусства в Лондоне оценивают актерские навыки (хард-скиллы) и следят за тем, что происходит между абитуриентами, пока те ждут своей очереди на вступительных экзаменах («софты»). Преподаватели считают, что карьеру смогут построить только те артисты, которые умеют сотрудничать с другими. Карьерный путь «одиночек», пускай и гениев, в основном короткий, переполненный скандалами и интригами, которые расшатывают весь коллектив. 

Идеально — это когда вы собрали команду гиков, где каждый любит код и перфекционизм. Если вышел новый процессор М1 на Apple, у вас неделю может длиться батл, насколько этот процессор хорош. После работы вы можете сходить в бар — выпить и обсудить технологии, например. Интересы у команды могут быть и другие (главное — общие).

Поэтому помимо «хардов» при принятии решения о найме смотрите на soft-скиллы кандидата и соответствие внутренней культуре компании. Это такое тонкое чутье, вы видите человека, и понимаете: «свой чувак». Кандидат пришел на собеседование только из-за денег? Значит, вам не по пути. Не видно стремления к развитию и желания тестировать новое? То же самое. 

Как рекрутеры оценивают cultural fit

Проверка «корпоративной совместимости» часто входит в Competency Based Interview — тогда же проверяют «софты» человека. Перед кандидатами садятся сотрудники компании, и они общаются на разные темы, которые напрямую могут не касаться работы.

Cultural fit — это не какой-то список конкретных вопросов, одинаковых для всех компаний. У каждой организации он свой. Например, у кандидата могут спросить: 

• Что вас вдохновляет, когда вы приходите на работу? 
• Опишите работу своей мечты. 
• Как вы справляетесь с конфликтами с коллегами? 
• Что вам больше всего или меньше всего нравилось на прошлом месте работы?

По результатам ответов рекрутер выявляет мотивацию кандидата в работе, типичные стили коммуникации с коллегами, способы решения конфликтов на работе и ценности.

«Горящие глаза» vs умение писать код: получается, важнее первое?

Когда важно находить «горящие глаза» и проверять мотивацию, а когда достаточно людей, которые пишут код и умеют решать задачи? Спойлер: оптимально формировать команду из обеих категорий. В первую очередь отмечу, что благоприятная среда для сотрудников — та, которая позволяет ей достигать целей. 

Далее условия зависят от команды: кому-то комфортно в спокойной обстановке писать код и не задерживаться на корпоративы, small talk-и у кофемашины и другие затеи от руководства, а кому-то для поддержания мотивации и чувства сопричастности критически важны движ, драйв и общие ценности. И это — «ок практика», если «костяк» составляет команда со схожими взглядами.

Для стартапов критически важно подбирать сотрудников со схожими ценностями. В этом случае важно помнить, что «подогнать» сотрудника под корпоративную культуру невозможно. Если человек с другими ценностями попал в компанию, появляются вопросы к HR-у или рекрутеру (как же проходил отбор кандидатов?).

Есть и другая ситуация: к примеру, вы планируете масштабирование компании, и нужно быстро нанять 100–1000 разработчиков продукта. В этом случае приоритет смещается в сторону кода и умения качественно и в срок выполнять задачи, не оставляя после себя кучу багов для тестера. 

Выявить «несоответствие» важно на этапе собеседования. Например, исследователь Мередит Белбин создал тесты для определения ролей в команде. Они покажут, кому нравится генерить идеи, а кто способен писать код — и отлично с этим справляется, но свежие идеи компании не принесет. Ваша задача как руководителя — постараться соединить в одной команде людей с разными способностями. 

Окей, разобрались. Что дальше?

Важно доносить до сотрудников цели бизнеса. Рассказать, как работает компания, с какими проблемами сталкивается и кто ваши главные конкуренты. Это стимулирует сотрудников задавать вопросы и делиться идеями. Кроме того, согласно Officevibe, только 40% сотрудников знают о стратегии и целях своей компании. 

Пэтти Маккорд — консультант по вопросам культуры и лидерства, в течение 14 лет была директором по персоналу в Netflix. В книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» она рассказывает: часто к ней приходили менеджеры компании, жалуясь, что кто-то из сотрудников глуп и чего-то не понимает. Тогда Маккорд отвечала: «Значит, это вы говорили сложно и непонятно». Найдите для каждого сотрудника доступные слова, чтобы объяснить бизнес-процессы компании.

Как понять, что команда хорошо информирована о происходящем? Остановите любого сотрудника в офисе и попросите назвать пять наиболее важных задач, над которыми компания намерена работать следующие полгода. Если он не ответил или назвал минимум тасков, значит, в компании присутствуют проблемы в коммуникации.

Кстати, Пэтти Маккорд выступала на конференции TED Talks и поделилась восемью уроками по созданию компании, в которой комфортно работать.

Разработчики больше не хотят работать в технологических корпорациях — почему?

Еще пару лет назад IT-специалисты рвались на работу в крупные технологические корпорации. Сегодня их желание попасть в топовую компанию заметно снижается. Причина проста: на рынке работы доступны предложения стартапов с нестандартными и интересными тасками, прозрачной корпоративной культурой и неплохими зарплатами.

Когда корпорации покупают небольшие компании или стартапы, те начинают быстро расти — и быстро обрастают бюрократией с жесткой корпоративной культурой. Сотрудникам, чьи успехи до масштабирования отмечало руководство, становится сложно работать в условиях, когда никто не замечает результат твоей работы. Так, например, разработчик Дарен Макак ушел с высокооплачиваемой работы в Google и согласился на зарплату на 50% меньше ради атмосферы уважения в стартапе Qwil. 

«Выращивание креативных шампиньонов»: почему даже в IT важна creative culture

Спойлер: креатив не ограничивается стенами рекламного агентства или департамента дизайнеров. Креативная культура нужна всем. Креативные сотрудники нужны всем. И вот почему: чтобы оставаться актуальным, бизнесу нужны свежие идеи. Поэтому важно развивать у сотрудников скилл креативности, нанимать специалистов с уже прокачанным скиллом и стараться превратить инновации в часть повседневной работы.

Есть один кейс украинского креативного агентства Banda. По словам его основателя, Павла Вржеща, в компании не понимали, как набирать людей и руководить ими. Их метод управления был похож на выращивание шампиньонов. Принцип такой: чтобы шампиньоны хорошо росли, их нужно от всего закрывать и держать в темноте. Когда в Banda возникали проблемы, руководство ничего не сообщало сотрудникам — боялось, что они начнут паниковать и уйдут из компании. При этом сотрудники видели: что-то происходит. Атмосфера в коллективе была стабильно напряженной. 

Через время в агентстве пришли к выводу: «выращивать шампиньоны» — неэффективно, это не формирует атмосферу креативности. Тогда в Banda начали делать акцент на трех вещах: безопасности на рабочем месте, доверии и веселье — без веселья не бывает креатива.

Смотреть детальнее

«Веселятся» не только в Banda: к примеру, в компании Patagonia — американского производителя одежды для активного отдыха, чей штат насчитывает 2 400 сотрудников — можно покататься на серфборде, когда в Калифорнии стартует сезон для серфинга. Основатель компании Ивон Шуинар не позволяет подчиненным безвылазно сидеть в офисе. В автомобильной компании JM Family Enterprises на Багамских островах устраивают вечеринку на яхте с экипажем в 16 человек, а Apple ежегодно проводит масштабные пивные вечеринки на 147 тысяч человек.

В международном консалтинговом агентстве McKinsey & Company выяснили: если в работе компании используется дизайн-мышление и креативные подходы, прибыль растет в два раза быстрее. А согласно исследованию LinkedIn за 2019 год, креативность — софт-скилл «номер один». А потому при формировании корпоративной культуры важно делать ставку на нее.

Как балансировать в найме сотрудников

Совет один: балансируйте! Помните о «костяке» (технических навыках), но не впадайте в крайности. Откажитесь от предубеждений и дискриминации, ведь «разнообразные» команды даже работают лучше: у сотрудников разный опыт, они видят проблему комплексно и могут предложить больше крутых идей. По данным McKinsey & Company, компании с высокими показателями diversity получают на 21% больше прибыли.