Усі рівні, але хтось рівніший: що потрібно знати про «скляну стелю» в IT

Дивитись детальніше

Ви — та сама співробітниця, яка закрила спринт раніше дедлайну, провела онбординг нових членів команди й фактично тягнете на собі половину архітектурних рішень? Але підвищення отримав колега чоловічої статі, який у компанії на пів року менше?

Є підозра, що ви вперлися в «скляну стелю» — це ситуація, коли ваші результати не конвертуються в ріст через упереджене сприйняття або обмежений доступ до можливостей. У статті детальніше розбираємо, що таке «скляна стеля», чому таке явище виникає навіть у прогресивних IT-компаніях і що з цим робити — як спеціалісткам, так і бізнесу.

«Скляна стеля», «липка підлога»: що це таке та звідки взялося

Якщо зайти на сайт будь-якої середньої або великої української IT-компанії, майже напевно знайдеться розділ про цінності. Там буде щось про “diverse and inclusive team”, фото з корпоративів із посмішками і, можливо, навіть згадка про «рівні можливості для всіх». Це красиво виглядає на карʼєрній сторінці. Особливо коли рекрутерка — жінка, HRD — жінка, і навіть половина джунів серед тестувальників — дівчата.

Але потім варто запитати: а скільки жінок серед Senior’ів? Серед тімлідів? Топменеджменту? Навіть попри загальне збільшення кількості жінок в IT, їхня представленість різко падає зі зростанням рівня: жінки значно частіше працюють у нетехнічних або middle/junior ролях. До вищих грейдів доходить значно менше жінок. До менеджерської позиції число ще більше скорочується. А ролі СТО, VP of Engineering, Head of Architecture в українських компаніях залишаються поодинокими випадками.

Якимось дивним чином жінки часто залишаються на тих самих грейдах в IT, поки чоловіки з аналогічним або навіть меншим досвідом просуваються далі. Це явище, яке має назву.

«Скляна стеля» (glass ceiling) — це системний, неформалізований барʼєр, який обмежує доступ жінок до вищих позицій (Senior, Lead, C-level) попри достатній досвід і хороші результати. Він не прописаний у політиках компанії, але легко зчитується в тому, кому довіряють складні завдання та кого підвищують.

«Липка підлога» (sticky floor) — це ефект уповільненого старту карʼєри жінки в IT, коли спеціалістки довше залишаються на рівнях Junior або Middle за рівних вхідних умов. Причина — нижчий рівень довіри та менший доступ до складних задач.

«Липка підлога» гальмує старт, а «скляна стеля» в жіночій карʼєрі — не пускає вище.

За даними McKinsey, жінки складають близько 37% усіх IT-співробітників у світі, але лише 25% — технічних ролей. Якщо подивитися глибше — жінок лише 10% серед Cloud Solution Architects і 13% серед Python-розробників. А це якраз ті ролі, на які попит зростає найшвидше (за даними Eightfold AI). Із кожним карʼєрним щаблем жінок стає помітно менше: їхня частка різко знижується на рівні менеджменту і ще помітніше — на рівні топкерівництва.

Дивитись детальніше

Три розповсюджені сценарії «скляної стелі» для жінок в IT 

Нижче — три ситуації, які розкривають поняття «скляної стелі». Можливо, в одному з прикладів скляної стелі ви навіть впізнаєте себе. 

Сценарій перший: Оля — розробниця з чотирма роками досвіду. На грумингу вона пропонує технічне рішення. Тімлід кліпає очима, хтось дивиться в телефон. За кілька хвилин Дмитро — мідл, який у команді рік — проговорює майже те саме, трохи іншими словами. «О, це дуже цікаво, давай так і зробимо», — каже тімлід. І це не поодинокий випадок, Оля стикається з таким щоразу, коли пропонує ідеї. 

Сценарій другий: Катя повернулася з декрету через вісім місяців. Весь цей час писала код удома й навіть встигла самостійно освоїти новий фреймворк. Але менеджер дає їй «прості таски, поки не пригадаєш усе». Час минає, але щомісяця продовжують давати щось просте. Тоді як колега, якого взяли на роботу одночасно з Катею два роки тому, вже отримав підвищення до Senior.

Сценарій третій: Маша — найсильніший технічний спеціаліст у команді. Проте коли відкрилась позиція тімліда, її навіть попри метч скілів не розглядали як кандидатку — відразу запросили зовнішнього спеціаліста.

Чому в IT формуються «скляна стеля» і «липка підлога»

Поняття «скляна стеля» і «липка підлога» в IT — це результат накладання системних, культурних і психологічних факторів, які підсилюють один одного.

• Внутрішні барʼєри, сформовані середовищем. Жінки частіше занижують власну цінність, подаються лише при 100% співпадінні вакансії, рідше ініціюють розмови про підвищення.
• Стійкі гендерні стереотипи щодо ролей. Жінки частіше працюють у менш оплачуваних чи впливових напрямках (QA, HR, PM, дизайн), тоді як технічні ролі з вищими зарплатами (Backend, DevOps, архітектура, ML) залишаються більш «чоловічими». Це створює нерівність ще до першого підвищення — і фактично формує «липку підлогу».
• Несвідоме упередження в рекрутингу та оцінці. Кандидати з ідентичним скілсетом сприймаються по-різному залежно від гендеру: жінкам часто потрібно показати більше, щоб отримати таку ж оцінку. Це зміщує стартову точку карʼєри і впливає на подальший розвиток.
• Розмитий критерій cultural fit. Кандидатів оцінюють не лише за професійними якостями, а й за неформальною схожістю з командою, зокрема у статі. У результаті ті, хто не вписується в домінуючу культуру, отримують менше шансів на найм і просування.
• Дефіцит рольових моделей у лідерстві. Відсутність жінок на топрівні формує уявлення, що ці позиції — не для них. Це знижує рівень амбіцій, кількість заявок на підвищення і, як наслідок, відтворює ту саму нерівність.

При цьому дослідження показують: гендерні барʼєри суттєво знижують ефективність компаній. А згідно з дослідженням Gallup, жінки-керівниці ефективніше підтримують мотивацію команди, частіше створюють психологічно безпечне середовище, де люди не бояться говорити про проблеми, і краще помічають перспективних співробітників. 

Для України, яка в умовах війни і масштабної міграції зіткнулася з дефіцитом технічних фахівців, штучно відсікати половину людського потенціалу — велика стратегічна помилка.

«Скляна стеля» в карʼєрі: як її помітити в своїй компанії

Є неочевидні, але системні індикатори того, що ваш ріст обмежується не результатами, а контекстом: 

👉 Ви ревʼювите роботу людей, які мають вищий грейд. Якщо ви виконуєте функцію Senior або тімліда, але ваш офіційний грейд і зарплата цього не відображають — це розрив між реальною роллю і тим, як вас офіційно позиціює компанія. 

👉 Вас стабільно хвалять, але не підвищують. «Ти чудово справляєшся», «команда тебе цінує», «ти дуже важлива для проєкту» — і водночас рік без ревізії грейду, розмови про зростання чи конкретної роадмапи, яка може забезпечити підвищення. 

👉 Ваші ідеї отримують визнання, але через посередника. Ви пропонуєте рішення, а їх ігнорують або «беруть на замітку». За тиждень тімлід або колега чоловічої статі озвучує схожу ідею й отримує схвалення. Якщо такі ситуації повторюються — це сигнал про те, що у вашій команді працює системне знецінення вашого голосу та пропозицій, де значення має не лише зміст, а й те, хто його озвучує.

Інакше кажучи, ви стикаєтесь не з проблемою якості ідей, а з упередженим сприйняттям авторства та експертності: ваш внесок не автоматично асоціюється з компетентністю, тоді як той самий зміст, озвучений «правильною» людиною, отримує довіру й підтримку.

👉 Вам ставлять вищу планку за замовчуванням. Щоб отримати те саме визнання, вам потрібно зробити більше, ніж колезі. Або щоб ваш код прийняли без коментарів, він має бути бездоганним — тоді як аналогічний код із мінорними нюансами від колеги мерджать без зауважень.

Що робити зі скляною стелею для жінок?

Кандидаткам чи тим, хто має стабільну роботу, але хоче просуватися в карʼєрі: 

1. Почніть із чесного аудиту своєї ситуації в цифрах

Скільки часу ви на поточному грейді? Які критерії переходу на наступний рівень — і чи вони зафіксовані? Хто в команді отримував підвищення за останні 1–2 роки, що обʼєднує цих людей? Чи є у вас конкретний план розвитку з менеджером? 

2. Ініціюйте розмову про карʼєрне зростання

Не чекайте, поки вас помітять, а чітко сформулюйте: що ви вже робите, який результат даєте та куди хочете рухатись. Ключове — отримати конкретні критерії і терміни. 

3. Зробіть свій внесок видимим

Ведіть «журнал досягнень» із конкретикою: цифри, вплив на продукт, бізнес-результати, внесок у команду.

Дивитись детальніше

Із цим ваша робота стає сильним аргументом у перемовинах.

4. Будуйте горизонтальну мережу

Ставайте частиною професійних спільнот та знайомитися з людьми зі схожим досвідом. Це джерело інсайтів, альтернативних сценаріїв і кейсів, як долати ті самі барʼєри.

5. Тверезо оцініть середовище

Якщо після всіх кроків — розмов, зафіксованих критеріїв, результатів, яких вдалося досягти — ситуація не змінюється, проблема точно не у вас. Тоді варто замислитися про перехід туди, де чітко прописані критерії підвищення, а ваш внесок бачать і конвертують у зростання.

А тепер — до тих, хто будує команди

Якщо ви тімлід, CTO, HR-менеджер чи засновник — ця частина про скляну стелю можливостей для вас.

• Запровадьте прозорі грейди й зарплатні вилки. Якщо люди не знають, за якими критеріями відбувається підвищення — рішення неминуче ухвалюються на основі симпатій, а не здобутків. І симпатії, як правило, відтворюють уже наявну диспропорцію. 

У ЄС нова директива (Pay Transparency Directive) дозволяє співробітникам запитувати зарплати в межах аналогічних ролей — зокрема з гендерною розбивкою. Якщо різниця перевищує 5% без пояснення — компанія має провести розслідування. Україна поки поза цими вимогами, але для IT-компаній це вже ринковий орієнтир.

• Замініть cultural fit на структуровані критерії оцінки. «Культурний фіт» — це де-факто ліцензія на несвідоме упередження. Визначте конкретно, які навички та поведінка потрібні для кожної ролі — і оцінюйте кандидатів і співробітників за ними.

• Запроваджуйте рекомендаційні програми. Не обмежуйтеся лише формальним менторством. Створюйте рекомендаційні системи та регулярно проводьте оцінку 360°, де досвідчені співробітники можуть радити скілових жінок для складних проєктів. Це важливо, адже часто рішення про карʼєрне зростання ухвалюються «поза кімнатою».

• Покажіть приклади. Жінки в команді повинні бачити, що карʼєрний шлях реальний. Діліться їхніми успіхами на мітапах та у внутрішніх комунікаціях. Вони — живий доказ: «Так, це можливо».

• Нормалізуйте parental leave для чоловіків. Поки декрет є виключно жіночою опцією, жінки автоматично сприймаються як «ризик» при наймі та підвищенні. Коли чоловіки масово беруть відпустку з догляду за дитиною — стигма зникає. У деяких країнах, як-от Данія, Ісландія, Норвегія, Португалія та Швеція, чоловіки майже зрівнялися з жінками за кількістю тих, хто бере parental leave.

• Дивіться на дані, а не на відчуття. Скільки жінок у вас у команді на кожному рівні? Яка середня різниця в зарплатах між чоловіками й жінками на аналогічних позиціях? Хто отримував підвищення останні два роки? 

• Забезпечуйте гнучкість роботи. Згідно з дослідженням McKinsey, у Європі близько 7% жінок «випадають» із ринку праці через турботу про дітей або сімʼю (проти 0,5% чоловіків). А майже кожна четверта називає відсутність work-life балансу причиною виходу з IT.

Рішення — remote/hybrid формат, гнучкий графік та підтримка батьків (зокрема childcare). Наприклад, одна європейська компанія після впровадження політики work from anywhere знизила плинність на 15% і збільшила частку жінок у leadership із 25% до 42%.

Хороша новина — симптоми «скляної стелі» та «липкої підлоги» можна розпізнати. Погана — вони рідко зникають самі. Тому важливо припинити адаптуватися до обмежень як до норми — і почати свідомо ними керувати: робити свій внесок видимим, прямо говорити про потребу в зростанні та, якщо потрібно, змінювати місце роботи замість того, щоб нескінченно доводити власну «достатність».

А компаніям — взяти відповідальність за скляну стелю в бізнесі та збільшення кількості жінок у tech-ролях та на керівних позиціях. Проте для цього недостатньо просто наймати більше. Потрібно створити умови, в яких жінки можуть зростати. Сьогодні, за даними McKinsey, близько 70% жінок у tech усе ще відчувають, що мають працювати більше, ніж інші, щоб довести свою цінність. Важливо чітко визначати критерії росту, регулярно переглядати рішення про підвищення на предмет упереджень та створювати рівний доступ до можливостей.