Залученість команди допомагає збільшити прибуток бізнесу в 4 рази: як «увімкнути» співробітників в IT навіть поза офісом

За даними Gallup, у Західній Європі лише 13% співробітників справді залучені на робочому місці. Інші не надто активні або просто виконують мінімум, який дозволяє не «вилетіти» з компанії.

Низька залученість дорого обходиться компаніям: наприклад, у США з цієї причини втрачають понад $450–500 млрд. Як досягти високого рівня залучення, обговорили з Recruitment Team Lead в ITExpert Анною Резніковою. Вона менеджить команду з десяти tech-рекрутерів та допомагає клієнтам знаходити проактивних IT-фахівців.

Що таке залученість співробітників та як вона впливає на прибуток компанії

Залученість — це фізичний та емоційний стан, який мотивує команду якісно виконувати роботу й викладатися по максимуму. Залучених співробітників не потрібно постійно мотивувати. Вони беруть на себе ініціативу та самі «гребуть уперед».

У команді залучених співробітників нижча плинність кадрів. А це, своєю чергою, означає менші витрати для компанії, адже на пошук нових кадрів, наприклад, у США йде близько $3 млн на день. А ще в колективі з високою залученістю позитивна робоча атмосфера та менше конфліктних ситуацій.

І, нарешті, згідно з Gallup, компанії з високою залученістю команд — на 21% прибутковіші. У довгостроковій перспективі залучення команди допомагає збільшити прибуток бізнесу вчетверо. Професор Harvard Business School Джеймс Хескет упродовж 11 років вивчав корпкультуру 200 компаній. Він дійшов висновку: ті організації, які опікувалися корпоративними цінностями, заохочували ініціативу, цінували своїх співробітників і працювали з їхньою залученістю, за час експерименту збільшили дохід на 682%.

Як виміряти показник залученості: питання для анкети та важливі фактори

Згідно зі звітом американської аналітичної компанії Gallup, у всьому світі лише 21% співробітників справді залучені. Як визначити, які ваші працівники? Використовуйте аналіз залученості персоналу.

Залучений фахівець рекомендує компанію як місце роботи, докладає зусиль для досягнення результату. Він готовий виконувати таски, що виходять за межі своїх звичайних функцій. Спеціаліст із високою залученістю виявляє ініціативу, не перекладає відповідальність на інших, пропонує нові ідеї та без проблем переходить на нові проєкти.

Ознаки незалученого співробітника:

• імітація роботи, робота від «дзвінка» до «дзвінка»;
• небажання брати на себе відповідальність у складних чи нестандартних ситуаціях;
• погіршення якості роботи та несприйняття фідбеку;
• частий зрив дедлайнів;
• негатив в умовах нововведень;
• слабка комунікація з колегами.

У Gallup розробили методологію перевірки залученості співробітників. Вона складається з 12 тверджень/запитань. Співробітнику потрібно дати відповідь за 5-бальною шкалою Лайкерта, де 1 бал — абсолютно не згоден, 2 — не згоден, 3 — нейтрально, 4 — швидше згоден, 5 — абсолютно згоден. Альтернатива: відповісти «правда» (1) або «неправда» (0). Так потрібно оцінити кожен із факторів залученості персоналу.

Як виміряти залученість співробітників? Запитання для дослідження:

1. «Я знаю, що від мене очікують на роботі». Співробітник розуміє свої завдання, як його оцінюють, яких результатів від нього очікують.

2. «У мене є матеріали та обладнання, необхідні для виконання роботи». Чи є у співробітника техніка для роботи, софт, доступи, знання тощо?

3. «На роботі я маю можливість щодня займатися тим, що я вмію робити найкраще». Керівник знає сильні сторони співробітника, розуміє, що йому вдається найкраще, і намагається залежно від цього підбирати завдання.

4. «За останні сім днів мене хвалили за добре виконану роботу». Чи проводилися зі співробітником зустрічі, чи наголошував керівник на заслугах фахівця?

5. «Мені здається, що мій керівник/хтось інший на роботі піклується про мене». Чи відбуваються зустрічі 1:1, чи є неформальні зустрічі, щоб обговорити якісь проблеми? Чи розуміє керівник подальші плани працівника?

6. «Я відчуваю, що на роботі заохочують моє зростання». Керівник розуміє, у якому напрямку може зростати співробітник, а компанія забезпечує можливості для розвитку.

7. «На роботі враховують мою думку». Чи запитують керівники думку співробітників, чи дослухаються до них?

8. «Завдання/цілі компанії дозволяють мені відчувати важливість своєї роботи». Співробітник знайомий із цілями, місією та стратегічними завданнями компанії? Чи розуміє він, як його робота впливає на досягнення цих цілей? Чи мотивує це його?

9. «Мої колеги виконують роботу якісно». Людині важливо приходити на роботу та розуміти, що інші колеги також залучені та працюють на результат.

10. «Я спілкуюся з кимось із колег поза роботою». Чи є у співробітника на роботі людина, з якою вона може піти випити кави в офісі та за її межами, поділитися своїми проблемами, сходити разом на обід?

11. «За останні шість місяців хтось на роботі розмовляв зі мною про мій прогрес та успіхи». Чи були зустрічі з керівником, оцінка ефективності роботи, чи проводився Performance Review?

12. «Упродовж минулого року у мене на роботі були можливості для навчання та зростання». Чи надавала компанія фахівцям можливість покращувати hard skills, чи проходили вони курси та чи мали змогу професійно розвиватися?

Запускають анкету в юнітах чи командах. У групах респондентів має бути щонайменше п’ять осіб. Окремі запитання додатково обговорюють на 1:1 зі співробітниками, після чого керівник отримує звіт від ейчара з побажаннями та рекомендаціями щодо роботи. Сама зустріч має відбуватися без прямого менеджера, він не повинен знати, що саме й хто саме говорив про роботу компанії. Сильні менеджери також можуть адаптувати запитання цього опитувальника для своїх зустрічей з командою.

Приклад використання інструменту Q12 та комбінування з 1:1: у команді багато хто відповів, що погано розуміє очікування від співробітників. HR-менеджер провів уточнювальні 1:1 та дізнався, як співробітникам ставлять завдання, які є проблеми на етапі постановки чи оцінки.

Виявилося, що лід не враховує завантаженість співробітників та іноді дає кілька термінових тасок поспіль без детальної пріоритизації. З лідом поговорили про те, як краще планувати завдання, та попросили проговорювати пріоритетність, а співробітникам пояснили, як краще попереджати про ситуацію із завантаженістю на проєктах. Після цього команді дали три місяці для вимірювання оновлених результатів, щоб зрозуміти, наскільки покращився рівень залученості співробітників.

Як зберегти та підвищити залученість команди поза офісом

Ще до карантину та повномасштабного вторгнення багатьом хотілося працювати вдома. Щоб поряд були близькі люди, улюблений диван, кіт, піжама, плед та чай. Але коли це трапилося, люди зіткнулися з багатьма факторами, які негативно вплинули на психологічний, фізичний стан та залученість загалом.

Працюючи в офісі, спеціаліст тримає темп. Варто йому перейти на ремоут, мотивація може впасти, а загроза вигорання та депресії — вирости. Крім того, на віддаленій роботі часто втрачається зв’язок із компанією, розуміння її цілей та зацікавленість у них. Зібрали поради, як компаніям та співробітникам зберегти мотивацію при постійній роботі на ремоуті.

1. Підтримуйте регулярну комунікацію зі співробітниками

Згідно з дослідженнями, самотність негативно впливає на ефективність співробітників та командну роботу. Налаштуйте контакт із командою, щоб кожен почувався «у зв’язці». Як це можна зробити:

• Зідзвонюватись та обговорювати плани — наприклад, щодня о 10:00 на 5–15 хвилин.
• Організувати спільні чати для балаканини, мемів та офтопів — це крута заміна зони відпочинку та розмов біля кавоварки.
• Влаштовувати регулярну «перевірку настрою» — тести, опитування та особистий контакт із керівником.
• Організовувати онлайн- та офлайн-заходи. Наприклад, квести чи онлайн-квізи.
• Не пропускати важливих дат. Персональні привітання — крутий спосіб нагадати, що фахівці вам важливі.

2. Дотримуйтесь work-life balance

В Італії середня тривалість робочого тижня становить 20 годин. А у Великій Британії заборонено працювати понад 48 годин на тиждень. Водночас поширена в Японії звичка постійно овертаймити обходиться японцям надто дорого. Згідно зі статистикою, японці, чия смерть настала від серцевої чи мозкової недостатності, працювали понад 80 понаднормових годин, а ті, хто загинув внаслідок самогубства, — понад 100 годин на місяць.

Сьогодні уряд за кожен доведений випадок смерті від каросі навіть виплачує компенсації рідним — близько $20 тис. Корпорація у сфері нерухомості Tokyo Tatemono запустила програму, в рамках якої запровадила систему відключення комп’ютерів наприкінці робочого дня для запобігання овертаймам. А в Microsoft Japan у 2019 році протестували 4-денний робочий тиждень — у результаті в співробітників компанії на 40% зросла продуктивність.

Вчіть співробітників працювати ефективніше, а не довше. Не стимулюйте овертайми на робочому місці, навіть якщо робота кипить, а в проєкту стислі терміни. Примушуйте співробітників «витрачати» дні відпустки. Зрештою, впровадьте софт, щоб помічати та усувати ранні ознаки вигорання.

3. Заохочуйте особисті проєкти

Ми часто недооцінюємо особисту ініціативу, хоча можливість для співробітників реалізовувати невеликі особисті проєкти всередині компанії може піти на користь обом сторонам. Наприклад, у блозі ми вже писали, що у Google є особлива плюшка: кожен співробітник один день на тиждень може присвячувати стороннім проєктам. Завдяки цьому з’явилися на світ відомі «гуглівські» Gmail та AdSense.

4. Створюйте buddy-program

Нехай кожен матиме можливість вибрати собі ментора. Почуття плеча та підтримка досвідченішого колеги може стимулювати співробітників сміливіше братися за складні завдання та залишатися в компанії довше. Тоді система залученості персоналу працюватиме як годинник.

І наостанок: залученість співробітників значно залежить від керівника. Тому головний акцент у підвищенні залученості персоналу — взаємодія ліда з командами, його нові ідеї для покращення формату праці. А також можливості для розвитку ейчарів, щоб вони могли працювати із залученістю та створювати комфортні умови роботи для співробітників.